品牌和企業(yè)合并——F15戰(zhàn)斗機(jī)與787夢(mèng)想飛機(jī)

　　1997年，波音公司和麥道公司同意合并。像大多數(shù)公司合并一樣，這樁婚姻在紙面上看起來(lái)很棒:波音的優(yōu)勢(shì)——商用噴氣式飛機(jī)——是麥克唐納·道格拉斯的弱點(diǎn)。反之亦然。天作之合——或者至少是云中之緣。

　　波音公司在軍事方面的缺點(diǎn)將通過(guò)與麥克唐納·道格拉斯公司的合作得到極大的加強(qiáng)，麥克唐納·道格拉斯公司是F15戰(zhàn)斗機(jī)、阿帕奇直升機(jī)、戰(zhàn)斧導(dǎo)彈和許多其他成功武器系統(tǒng)的制造商。

　　兩個(gè)全球品牌，都在尋求支撐其業(yè)務(wù)中最薄弱的部分。兩種截然相反的企業(yè)文化。兩個(gè)截然不同的品牌和一次命運(yùn)多舛的企業(yè)合并。

　　波音的交易證明了品牌和企業(yè)合并通常不會(huì)成功。

　　我嚴(yán)重懷疑有多少M(fèi) & A的大律師會(huì)圍坐在他們的紅木會(huì)議桌前，思考他們?cè)噲D融合的兩個(gè)品牌的細(xì)微差別。

　　麥當(dāng)勞道格拉斯品牌圍繞著炸毀東西。造成傷害。殺死敵人。DC10和MD80的商業(yè)生產(chǎn)并不是該品牌的核心。

　　他們的首選客戶是世界各地的軍人，都來(lái)自同樣的、漿得很重的布料。當(dāng)你長(zhǎng)期向同一個(gè)同質(zhì)的官僚群體銷(xiāo)售產(chǎn)品時(shí)，你開(kāi)始看起來(lái)和行動(dòng)起來(lái)更像你的顧客。

　　在波音公司，文化圍繞著兩個(gè)詞:安全和效率。Boing西雅圖總部的命令與麥克唐納·道格拉斯正好相反……不要?dú)⑷恕?/p>

　　波音只想讓人們安全舒適地到達(dá)目的地。當(dāng)然，幫助航空公司賺很多錢(qián)。波音的客戶是航空業(yè)高管，而不是國(guó)防部官員或外國(guó)將軍。B2B銷(xiāo)售與政府合同有很大不同。

　　這兩種文化肯定會(huì)發(fā)生沖突。

　　正如彼得·德魯克的名言，“文化早餐吃戰(zhàn)略。”

　　為了獲得關(guān)于商業(yè)戰(zhàn)略、品牌和企業(yè)合并的第一手信息，我采訪了一位最近退休的波音高管，他直接參與了兩家公司的合并和整合。 “總會(huì)有一位高管最終在新的領(lǐng)域取得關(guān)鍵領(lǐng)先地位， 合并后的公司。那個(gè)人來(lái)自麥當(dāng)勞。所以他自然更傾向于軍事方面。這就像有兩個(gè)你沒(méi)有給予同等關(guān)注的孩子…最終他們開(kāi)始打架。如果你從其中一個(gè)人那里拿了津貼，你就有大麻煩了。最終，兩個(gè)孩子都會(huì)遭殃，”這位高管告訴我。

　　有常見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題，再加上制造整合應(yīng)該發(fā)生的較低層產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)次的深刻問(wèn)題。

　　“整合從底層開(kāi)始。這就像拉上一件夾克的拉鏈……你可以在某一點(diǎn)上取得進(jìn)展，但你走得越高，就越難讓雙方走到一起，”這位波音高管表示。"實(shí)際上，我們找不到任何共同點(diǎn)。"

　　所以，如果你把兩種相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化融合在一家公司里，這對(duì)品牌意味著什么？

　　在這種情況下，麥克唐納道格拉斯品牌逐漸消失。它現(xiàn)在被稱(chēng)為波音綜合防御系統(tǒng)。

　　在軍事客戶的眼中，波音品牌當(dāng)然更強(qiáng)大，但他們都知道，這實(shí)際上是帶有波音標(biāo)志的麥道人和麥道產(chǎn)品。

　　在商業(yè)方面，波音品牌從合并中獲益甚少。事實(shí)上，我的消息來(lái)源認(rèn)為，787夢(mèng)想飛機(jī)目前的延誤可以追溯到，至少部分是因?yàn)楹喜ⅰ?/p>

　　“在軍用航空領(lǐng)域，他們可以推動(dòng)技術(shù)發(fā)展，承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)。在商業(yè)航空業(yè)務(wù)中，你不會(huì)使用未經(jīng)驗(yàn)證的技術(shù)，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)太大了。”

　　“但隨著新領(lǐng)導(dǎo)層的上任，在波音嘗試新事物的壓力很大。787夢(mèng)想飛機(jī)是一個(gè)夢(mèng)幻般的平臺(tái)，但他們選擇了一個(gè)未經(jīng)證實(shí)的機(jī)翼-機(jī)身接頭設(shè)計(jì)，現(xiàn)在他們必須回去修復(fù)它。這非常昂貴?！?/p>

　　據(jù)《西雅圖時(shí)報(bào)》報(bào)道，波音首席財(cái)務(wù)官詹姆斯·貝爾承認(rèn)，延遲和問(wèn)題給這個(gè)(787)項(xiàng)目的盈利能力帶來(lái)了壓力。

　　貝爾說(shuō):“我們一直關(guān)注計(jì)劃延遲的累積影響以及它給成本帶來(lái)的壓力?！薄拔覀円惨恢睋?dān)心我們客戶的延誤，以及這如何轉(zhuǎn)化為罰款或我們必須與他們一起解決的問(wèn)題?！?/p>

　　盡管波音公司報(bào)告稱(chēng)最初從商業(yè)和軍事訂單中獲得了豐厚的利潤(rùn)，但該品牌正在遭受損失。對(duì)于一個(gè)歷史上一直成功保持低調(diào)的品牌來(lái)說(shuō)，一連串的負(fù)面宣傳是非常痛苦的。

　　因?yàn)樵谏虡I(yè)航空業(yè)，頭版新聞幾乎總是壞消息。

　　商業(yè)世界充斥著類(lèi)似的沖突案例，品牌和企業(yè)合并是不一致的。例如，克萊斯勒/達(dá)爾默·奔馳的合并從一開(kāi)始就注定要失敗。(至少他們沒(méi)產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)有試圖把奔馳的銘牌貼在所有的克萊斯勒小型貨車(chē)上。)現(xiàn)在是菲亞特/克萊斯勒，克萊斯勒品牌麻煩大了。

　　麥克唐納·道格拉斯公司與波音公司的合并就像梅賽德斯與艾布拉姆斯坦克制造商的合并。

　　不完全兼容的企業(yè)使命。

　　但是，并購(gòu)很少考慮文化協(xié)同效應(yīng)或共同的品牌價(jià)值。通常更多的是為了消除競(jìng)爭(zhēng)，掩蓋企業(yè)的低效或取悅?cè)A爾街。

　　品牌和企業(yè)合并幾乎總是一場(chǎng)數(shù)字游戲，而不是品牌游戲。

　　如果品牌是一個(gè)考慮因素，更多的合并公司將保持兩個(gè)不同的品牌——而不是試圖在一個(gè)公司旗幟下整合。

　　麥道仍將是軍事應(yīng)用的品牌，波音將是所有商業(yè)運(yùn)作的品牌。

　　亞馬遜收購(gòu)Zappos有可能成為一個(gè)更成功的例子。兩家公司有相似的長(zhǎng)期愿景。他們都強(qiáng)調(diào)客戶服務(wù)和忠誠(chéng)度。他們都是在線零售商。

　　不僅如此，貝佐斯足夠聰明，認(rèn)識(shí)到了Zappos品牌的價(jià)值，并沒(méi)有扼殺它。

　　如果你正在認(rèn)真考慮合并或收購(gòu)，在你的盡職調(diào)查中包括一個(gè)全面的品牌評(píng)估。研究企業(yè)文化。與首席營(yíng)銷(xiāo)官討論新合并品牌的長(zhǎng)期品牌戰(zhàn)略?？紤]每個(gè)現(xiàn)有品牌的無(wú)形價(jià)值。

　　品牌和企業(yè)合并幾乎總是會(huì)發(fā)生沖突。如果計(jì)劃將兩個(gè)品牌整合為一個(gè)品牌，這可能比你想象的要困難得多。

　　問(wèn)問(wèn)波音公司的工程師就知道了。

　　了解更多關(guān)于品牌價(jià)值和所有真正偉大品牌的共同點(diǎn)。

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