企業(yè)一般應在如下幾種情況發(fā)生時，考慮對品牌進行重新定位。

第一種情況：企業(yè)的整體戰(zhàn)略發(fā)生改變。許多企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，出于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或者擴張的需要，通過采取品牌延伸或多元化策略進入不同市場領域，此時企業(yè)就可以考慮對品牌進行重新定位，以防止消費者對品牌形象的認識模糊不清。例如，早期美國雪佛蘭汽車曾是美國家庭汽車的代名詞，后來公司把生產(chǎn)線擴大到涵蓋卡車、跑車等車型。由于公司并沒有適時進行品牌重新定位，消費者心目中原有的雪佛蘭就是美國家庭汽車的形象焦點開始變得模糊不清。結(jié)果不但雪佛蘭卡車、跑車的銷售不暢，就連原來非常暢銷的家庭汽車系列也出現(xiàn)了滑坡。

第二種情況：產(chǎn)品市場周期規(guī)律。市場周期的不同階段，市場競爭的重點方面不一樣，企業(yè)品牌定位也應該進行相應的調(diào)整。如在彩電、冰箱等產(chǎn)品導入期，許多企業(yè)往往以首家引進先進技術（如等離子彩電、變頻空調(diào)等）作為自身定位的基礎，但到市場成熟期后，這樣的定位就不再適合。針對這種情況，當時海爾基于情感的定位調(diào)整海爾真誠到永遠就收到了極好的效果。

第三種情況：目標市場萎縮。企業(yè)品牌的定位往往是根據(jù)現(xiàn)有市場來完成的，但是隨著時間推移，消費者的偏好可能會發(fā)生變化，原有市場構(gòu)成的基礎也可能轉(zhuǎn)變甚至消失。這樣，企業(yè)品牌如果仍然按原有的定位進行市場運作，注定就會失敗，因此必須要對品牌進行定位的革命性變革。

典型的案例如柯達公司，如圖2-3所示。在拍照從膠卷時代進入數(shù)字時代之后，昔日影像王國的柯達公司并沒有意識到要對自己進行重新定位，依然以做世界上最好的膠卷來進行品牌定位，導致最終這位相機巨人走向破產(chǎn)。造成柯達危機的原因，首先是公司長期依賴相對落后的傳統(tǒng)膠片部門，而對于數(shù)字科技給予傳統(tǒng)影像部門的沖擊，反應遲鈍；其次是管理層作風偏于保守，僅滿足于傳統(tǒng)膠片產(chǎn)品的市場份額和壟斷地位，缺乏對市場的前瞻性分析，沒有及時調(diào)整公司經(jīng)營戰(zhàn)略重心和部門結(jié)構(gòu)，對品牌定位決策猶豫不決。盡管柯達的膠片依然是世界第一，但是已經(jīng)沒有市場了。這就是不及時把握市場轉(zhuǎn)向進行重新定位的慘痛代價。
第四種情況：企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展超越了既有定位的范疇。某些產(chǎn)品本來是針對某一目標市場生產(chǎn)的，但經(jīng)過一段時間的發(fā)展后超越了既定的定位范疇，新的業(yè)務在其他市場也大受歡迎，此時為適應新形勢，企業(yè)就有必要進行品牌定位調(diào)整。

IBM創(chuàng)立于1911年美國紐約阿蒙克鎮(zhèn)。這個已經(jīng)過百年歷史的著名企業(yè)，近些年已開始重新定位。他們的中國官網(wǎng)上對自己的描述是：IBM提供先進的硬件、軟件、企業(yè)咨詢和技術服務，把自己定位為友好、專業(yè)的服務型企業(yè)，推出智慧星球的概念。為此，他們甚至將聞名全球的個人電腦業(yè)務轉(zhuǎn)賣給聯(lián)想集團。這項新的品牌重新定位通過電視和新媒體傳播被更加廣大的消費者和商業(yè)媒體所熟知。

第五種情況：企業(yè)品牌原有定位有誤。企業(yè)品牌原有的定位可能因為某種錯誤而導致產(chǎn)品銷路少、市場反應差。這種錯誤可能是因為當初對市場發(fā)展趨勢預測失誤，也可能是由于競爭對手強有力的反擊，或者是出現(xiàn)了新的強大的競爭對手，等等，總之企業(yè)既定的市場目標難以實現(xiàn)，此時就應該考慮重新對品牌進行定位了。

我這里必須跟讀者朋友們強調(diào)一點：在品牌定位變化時，我們要注意到企業(yè)使命是始終如一的。企業(yè)使命是一家企業(yè)認為出現(xiàn)了亟待解決的問題，并且提供如何解決這個問題的方案。我們很多企業(yè)在確定品牌定位或者改變品牌定位時，往往忘記這個重要的原則，把使命與定位隔離開來，這是不對的。企業(yè)的遠景、使命、經(jīng)營目標和價值觀是一切品牌的核心。品牌定位需要在代表這些概念的同時吸引目標顧客，并將產(chǎn)品與市場上的其他產(chǎn)品區(qū)別開來。很顯然，這是一項十分難以平衡的工作。實踐表明，一般的品牌定位過程需要6個月～3年時間不等，這一過程中要對品牌定位的想法進行反復的調(diào)整。

第六種情況：企業(yè)的合并和重組。企業(yè)出于籌集資金、尋求未來發(fā)展、提高管理效率、降低營運成本等目的，在某個時期會出現(xiàn)合并和重組情況。當兩家公司合并，或一家公司兼并另一家公司時，單個的品牌會得到加強。例如，迪士尼1996年以190億美元收購電視巨頭ABC，2006年以74億美元收購皮克斯，2001年以53億美元買下Fox Family（福斯家庭頻道），2009年以40億美元收購漫威，2012年以40億美元買下盧卡斯。

當然，思維不清晰的重新定位會給企業(yè)帶來巨大的危機。談到這點，不得不提到目前面臨著巨大危機的我國運動品牌李寧的定位問題。2010年，李寧公司推出了90后李寧這一宣傳語。這一口號配合夸張、另類的廣告，向世界宣布李寧走年輕化路線、放棄中老年消費群。李寧本希望避開與耐克、阿迪達斯等國際知名品牌在高端白領市場的爭奪。但是，運動產(chǎn)品的年齡段劃分并不像普通服裝那樣的顯著，過度的市場細分和過窄的產(chǎn)品定位使得李寧作繭自縛，硬生生地舍棄了60后、70后、80后等大批潛在消費者，使得李寧產(chǎn)品終端銷售全面陷入被動，如圖2-4所示。如果當初李寧以子品牌的方式來表達這一訴求，情況可能會要好得多。一方面可以抓住部分90后的年輕使用者，另一方面不會對原有的忠誠消費者產(chǎn)生巨大的沖擊。

無獨有偶，微軟這幾年面對強大的具有強創(chuàng)新能力的對手如Google，其品牌定位策略就顯得過于分散。它一方面想緊緊抓住發(fā)展趨緩的個人電腦市場，又宣布它的核心在于以Net為基礎的互聯(lián)網(wǎng)及網(wǎng)絡相關服務，同時還想通過Xbox以一種新的姿態(tài)進軍游戲市場。

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