請想象一個(gè)這樣的清晨：十幾歲的兒子告訴你，他作為一個(gè)具有服務(wù)意識(shí)的學(xué)生俱樂部主席所承擔(dān)的職責(zé)。你為他感到驕傲，但同時(shí)你也希望他能理解自己做出的承諾。在你的車道上，你碰到了一位鄰居，他告訴你街上那所待售了6個(gè)月的房子最近被低價(jià)賣掉了。在上班路上，你聽到廣播節(jié)目中說到一項(xiàng)新興技術(shù)潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

到達(dá)辦公室一小時(shí)后，老板把你拉到一邊，跟你說有一個(gè)新職位，工作內(nèi)容包括帶領(lǐng)一支小團(tuán)隊(duì)去創(chuàng)造和推出一個(gè)新的產(chǎn)品。它是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品概念，可老板卻認(rèn)為它很有市場潛力。老板想知道你對此是否感興趣——它將需要你平級(jí)調(diào)動(dòng)，也會(huì)讓你比現(xiàn)在少管理一些人，但如果一切順利的話，它帶來的榮譽(yù)也更多。

你對這一工作的本能反應(yīng)是什么？你可能會(huì)有些謹(jǐn)慎。因?yàn)樗犉饋砜刹惶袷巧殻送饽氵€有責(zé)任讓你的團(tuán)隊(duì)完成當(dāng)前的項(xiàng)目。還有，如果這個(gè)新產(chǎn)品失敗了怎么辦？會(huì)不會(huì)危及自己的職業(yè)前途？你一定想要審慎地考慮這個(gè)職位。畢竟，謹(jǐn)慎選擇總比懊悔難過要好。

現(xiàn)在想象另一個(gè)不同的清晨。你的兒子告訴你他對新加入的學(xué)校俱樂部的愿景，你因?yàn)樗谧非筮h(yuǎn)大目標(biāo)而感受到為人父母的驕傲。你的鄰居跟你說他有多喜愛自己的香草園，這使你開始考慮給家里的后院做園林美化。在上班的路上，你聽到廣播里說一項(xiàng)新興技術(shù)帶來的機(jī)遇。你到達(dá)辦公室一小時(shí)后——跟之前一樣——你的老板和你談?wù)撘粋€(gè)新職位……

現(xiàn)在你對這份工作的本能反應(yīng)是什么？這一次，你可能會(huì)變得更加開放熱情。公司信任你去領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)潛力巨大的新產(chǎn)品！畢竟不冒險(xiǎn)，無所得。

簡而言之，你對這一職位的反應(yīng)，很大程度上取決于它提供給你時(shí)你的心理狀態(tài)。

心理學(xué)家已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了兩種影響我們對新機(jī)遇的積極性和接受能力的心態(tài)：一種是“聚焦預(yù)防”，它促使我們避免消極結(jié)果；另一種是“聚焦進(jìn)取”，它促使我們追求積極結(jié)果。

在上面的第一個(gè)情景里，你帶著聚焦預(yù)防的心態(tài)去上班，這意味著你處于一種警惕的情緒中。你想要確保兒子不辜負(fù)他的使命，你擔(dān)心自己的房子正在貶值，你真的希望決策者可以避開新技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)。所以當(dāng)你考慮新職位時(shí)，你的聚光燈就會(huì)照亮那些有可能出錯(cuò)的地方和你可能會(huì)失去的東西。但在第二個(gè)情境中，你處于聚焦進(jìn)取的心態(tài)，這意味著你是進(jìn)取而非警惕的——你愿意接納新想法和感受新體驗(yàn)。

兩種心態(tài)都是有益的，在生活中考慮不同的決定時(shí)，我們就在這二者之間轉(zhuǎn)換。然而，它們是不能輕易共存的，人們很難同時(shí)擁有它們。

最明智的決定可能是將預(yù)防心態(tài)的謹(jǐn)慎和進(jìn)取心態(tài)的熱情結(jié)合在一起。

請看對4700個(gè)經(jīng)歷三次全球經(jīng)濟(jì)衰退的上市公司的調(diào)查（1980~1982年，1990~1991年，以及2000~2002年）。三名哈佛大學(xué)的研究人員——蘭杰·古拉蒂（Ranjay Gulati）、尼汀·諾瑞亞（Nitin Nohria）和弗朗茲·沃格措根（Franz Wohlgezogen）仔細(xì)閱讀了這些公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，分析了它們應(yīng)對艱難的市場狀況的方式。調(diào)查結(jié)果發(fā)人深省：17%的公司沒能在相關(guān)的經(jīng)濟(jì)衰退中幸存下來，另有40%的公司的銷售量和利潤在經(jīng)濟(jì)衰退結(jié)束三年后沒有恢復(fù)到衰退前的水平。

研究人員依據(jù)這些公司對衰退的反應(yīng)將它們分類，其中兩種分類是受了進(jìn)取與預(yù)防心態(tài)的啟發(fā)。聚焦預(yù)防型的公司首先采取防御性行動(dòng)——它們縮減開支并努力減少風(fēng)險(xiǎn)。聚焦進(jìn)取型的公司采取攻勢，持續(xù)進(jìn)行戰(zhàn)略賭注和投資。

這幾類公司都將經(jīng)歷痛苦，因?yàn)樗鼈儾怀杀壤貙⒔裹c(diǎn)放在一套方法上。研究人員報(bào)告說，關(guān)注削減成本的聚焦預(yù)防型公司易產(chǎn)生“受困心態(tài)”。身在這些公司內(nèi)部，他們寫道：“消極的情緒彌漫了整個(gè)公司。集權(quán)、嚴(yán)格控制以及面臨更多裁員的不斷威脅共同營造出一種無力感。人們關(guān)注的焦點(diǎn)僅僅是如何生存——對于個(gè)人和組織都是如此?！?/p>

然而，聚焦進(jìn)取型公司則容易變得天真和反應(yīng)遲緩。研究人員稱這些公司形成了“一種樂觀的文化，使得它們在長時(shí)間內(nèi)否認(rèn)危機(jī)的嚴(yán)重性”。

大多數(shù)成功的公司更像是多目標(biāo)追蹤者，將進(jìn)取和預(yù)防的最強(qiáng)元素結(jié)合起來。比如，在2000年的經(jīng)濟(jì)衰退中，史泰博公司（Staples）關(guān)停了一些效益欠佳的商店，并且控制了它的運(yùn)營成本，但是它也多雇了10%的員工，讓他們?nèi)ラ_發(fā)一些新的高端服務(wù)。

同時(shí)，史泰博的頭號(hào)競爭對手歐迪辦公（Office Depot）采取了聚焦預(yù)防的行動(dòng)，裁員6%，并且沒有在新產(chǎn)業(yè)做出有可比性的投資。方法上的不同在兩個(gè)公司的盈虧上呈現(xiàn)出不同的結(jié)果：經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生后的三年內(nèi)，史泰博的利潤大約要高于歐迪30%。

最好的多目標(biāo)追蹤者，如史泰博公司，通過變得更有效率而非裁員來削減成本，并且它們一直堅(jiān)持研發(fā)和新商業(yè)機(jī)會(huì)的投資。它們謹(jǐn)慎且保持創(chuàng)造的渴望，這樣進(jìn)退自如的特質(zhì)大大增加了它們蓬勃發(fā)展的機(jī)會(huì)。

研究人員通過尋找經(jīng)濟(jì)衰退后強(qiáng)力反彈的、在銷售額增長和盈利增長方面超過對手10%甚至更多的公司的例子來定義成功。多目標(biāo)追蹤者大幅反彈的概率要比單單依靠聚焦進(jìn)取的公司高出42%，而比單單依靠聚焦預(yù)防的公司高出76%?！凹骖櫠?，而非其一”是一個(gè)不錯(cuò)的企業(yè)戰(zhàn)略。

簡而言之，將兩種心態(tài)混合在一起，是進(jìn)行明智選擇的秘訣。這就是為什么我們必須對任何一種單一的心態(tài)所主導(dǎo)的情況提高警覺的原因。

在削減預(yù)算的環(huán)境中，預(yù)防心態(tài)起到主導(dǎo)作用：必須削減預(yù)算的話，怎樣把傷害降到最小？如何保護(hù)自己免受損失？這種情況下，作為決策顧問的你可以將同事們向聚焦進(jìn)取引導(dǎo)：“我們都知道要削減5%。

但是如果我們可以削減8%，并將省下的一些錢投資在最令我們激動(dòng)的機(jī)會(huì)上又會(huì)怎么樣呢？我們能夠取得巨大進(jìn)步的絕好機(jī)會(huì)是什么？”

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