目錄

1. 什么是集團品牌戰(zhàn)略管理
2. 集團品牌戰(zhàn)略管理的特征
3. 集團品牌戰(zhàn)略管理的實施

什么是集團品牌戰(zhàn)略管理

　　隨著企業(yè)的成長，常常會從擁有一個品牌到擁有眾多品牌，這時候注意力的焦點就從“打造一個強勢品牌”轉(zhuǎn)移到“打造強勢的品牌組合”，對于這樣的集團而言，擁有一兩個強大的下屬品牌是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，它渴望能夠?qū)崿F(xiàn)所有下屬品牌的整體提升。這種更大視野的對品牌組合的管理我們稱之為“集團品牌戰(zhàn)略管理”。

　　集團品牌戰(zhàn)略管理是站在全局的高度，去統(tǒng)籌和規(guī)劃各品牌的，并充分考慮了各品牌的實際情況，它的決策更具有科學(xué)性。比如，松下公司進行集團品牌戰(zhàn)略管理中，在品牌化決策時就很好地做到這點；它屬下有松下和樂聲兩個電視機品牌，由于市場變化的原因，它調(diào)整了品牌戰(zhàn)略，決定走高端品牌路線，如果同時沿用松下和樂聲兩個品牌，市場上就會造成相互競爭的現(xiàn)象發(fā)生，不利于企業(yè)的發(fā)展，并且浪費企業(yè)資源，因此，在決策時決定沿用了松下品牌，而不再用樂聲品牌，這種科學(xué)性的決策，需要很大的決心和勇氣。

集團品牌戰(zhàn)略管理的特征

　　1、整體的視野。不局限于某個品牌的績效，更強調(diào)整體品牌組合的績效。

　　2、戰(zhàn)略性的分析。品牌組合中每一個品牌其未來的前景、競爭地位以及對整體品牌組合的貢獻都是不同的，因而必須區(qū)別對待才可能整體提升。

　　3、多樣化的資源配置。為了最有效地利用資源，常常需要在不同階段對不同品牌的不同層次和領(lǐng)域上采取不同的行動。

　　4、考慮協(xié)同效應(yīng)。不僅僅是簡單的資源配置，更要考慮如何去資源共享，如何產(chǎn)生協(xié)同關(guān)系，以達到整合的效果。

　　5、動態(tài)的成長。不僅優(yōu)化現(xiàn)有的品牌組合，對于能促進增長的新品牌業(yè)務(wù)更盡力規(guī)劃。

　　6、強調(diào)實施。不僅強調(diào)規(guī)劃，而且對于執(zhí)行所必然涉及到的組織轉(zhuǎn)變、流程再造和業(yè)績管理。

集團品牌戰(zhàn)略管理的實施

　　和業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略管理截然不同，集團品牌戰(zhàn)略管理的對象是品牌組合，其目的是品牌組合的整體業(yè)績和整體的競爭力。

　　為了達成這一目的，集團品牌戰(zhàn)略管理首先要確定品牌組合的使命，對品牌組合的未來奠定基調(diào)；其次根據(jù)既定使命對現(xiàn)有的品牌組合進行結(jié)構(gòu)優(yōu)化，使得其潛力能夠充分發(fā)揮；再次要考慮如何建立新的品牌組合，充分地利用市場機會和彌補戰(zhàn)略缺口；又次不僅要考慮品牌組合的成長，還要考慮如何在品牌組合內(nèi)部加強協(xié)同效應(yīng)以實現(xiàn)“2＋2＝5”的遞增。

　　以上進行的是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，下面就要進入品牌戰(zhàn)略實施。

　　品牌戰(zhàn)略實施的第一步是建立品牌聚焦型組織，以解決傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)不適于品牌戰(zhàn)略管理的問題；第二步是通過對業(yè)務(wù)流程的改進使得品牌戰(zhàn)略管理能夠更為順暢的運行，最后一步是通過導(dǎo)入業(yè)績管理體系，將品牌戰(zhàn)略管理貫徹到每個人每天的工作中去。

　　如上所述，集團品牌戰(zhàn)略管理“七步曲”構(gòu)成了一個完美的閉環(huán)，覆蓋了從規(guī)劃到實施的所有領(lǐng)域。

　　1、確定品牌組合的使命

　　這是品牌戰(zhàn)略管理的源頭，它為品牌戰(zhàn)略管理指出了基本的方向和評判標(biāo)準(zhǔn)。使命的雷區(qū)在于它的尷尬處境，如果定得太“實”，容易犯上“近視癥”，對未來的發(fā)展是不利的；如果定得太“虛”，又模棱兩可缺乏實際指導(dǎo)意義。

　　2、確定品牌組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化

　　對于一個集團企業(yè)而言，它們往往擁有多個業(yè)務(wù)單元品牌，由于這些SBU品牌目前在品牌組合中的地位和未來的發(fā)展前景都各不相同，必須根據(jù)SBU品牌的特征采取有針對性和差異性的政策，這就是品牌組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，品牌結(jié)構(gòu)優(yōu)化將明確回答建立、擴大、維持、收縮和淘汰哪些業(yè)務(wù)單元品牌。

　　3、確定品牌組合的成長路線

　　當(dāng)我們將優(yōu)化后的品牌組合中的每個業(yè)務(wù)單元的運營目標(biāo)匯總之后，可能依然會發(fā)現(xiàn)這與品牌組合的總體戰(zhàn)略目標(biāo)難以吻合，在匯總目標(biāo)和總體目標(biāo)之間仍然存在著戰(zhàn)略缺口（STRATEGIC GAP），這意味著現(xiàn)有的品牌組合不能滿足集團品牌戰(zhàn)略管理的要求，要彌補這一缺口必須規(guī)劃新的品牌組合，只有這樣集團品牌戰(zhàn)略管理才能在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級的目標(biāo)發(fā)展，才能駛?cè)搿翱燔嚨馈薄?

　　4、確定品牌組合的協(xié)同效應(yīng)

　　對集團各下屬業(yè)務(wù)單元品牌之間的相互關(guān)系進行管理是集團品牌戰(zhàn)略管理的本質(zhì)內(nèi)容，一個缺乏對下屬品牌間相互關(guān)系進行認(rèn)真管理能力的集團公司并不比“一麻袋土豆”強多少，而且在品牌成長路線里規(guī)劃的新業(yè)務(wù)品牌很難在沒有協(xié)同的情況下生存發(fā)展。

　　5、建立品牌聚焦型組織

　　品牌戰(zhàn)略實施實際上是一系列配置資源的過程，然而資源的配置是在組織的構(gòu)架內(nèi)進行的，組織的特征將極大地影響到戰(zhàn)略實施的成敗。建立品牌聚焦型組織，不僅意味著要在組織內(nèi)部建立強有力的品牌管理部門，而且要求其它的部門都能夠建立品牌導(dǎo)向，也就是“公司品牌化”。

　　6、建立品牌驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程

　　對于顧客而言，他們購買的絕不是作為一個產(chǎn)品的品牌，他們購買的是從研究發(fā)展、原料選擇到顧客服務(wù)的整個過程，也就是業(yè)務(wù)流程。所以盡管很難感覺得到，但成功的品牌事實上包括整個業(yè)務(wù)流程。

　　7、建立品牌導(dǎo)向的業(yè)績管理

　　業(yè)績管理是戰(zhàn)略實施的工具，它將公司總體的、長遠(yuǎn)的目標(biāo)與戰(zhàn)略層層分解落實到每個部門和每個人，從而將部門和個人每天的工作和公司的發(fā)展方向牢牢地結(jié)合在一起，形成對戰(zhàn)略強大的執(zhí)行和監(jiān)控力量。

其他產(chǎn)品包裝設(shè)計參考

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