要做的工作是理解客戶行為方式的一種方式。它通過深入挖掘發(fā)現(xiàn)人們在購買場合真正尋求的是什么，以及新的表現(xiàn)方式存在哪些載體，為有針對性的創(chuàng)新奠定了基礎。如果做得好，這種方法既廣泛又精確，揭示了機會的前景，以及滿足客戶需求必須做的事情。它被用于許多領域——B2B、B2C、 和公共部門——為產(chǎn)品渠道和客戶體驗注入活力。

　　對于許多公司來說，創(chuàng)新要么是由以公司為中心的思維引導的，這種思維專注于銷售的產(chǎn)品，要么是通過詢問客戶他們想要什么。這兩種方法都不完整。

　　客戶的觀點通常與公司大相徑庭；正如偉大的管理思想家彼得·德魯克(Peter Drucker)曾經(jīng)寫道:“顧客很少會買公司認為自己在賣的東西?！倍?，大多數(shù)顧客無法想象新產(chǎn)品應該是什么樣的。他們通常不是工程師或經(jīng)驗專家。他們知道自己想做什么，而不是最好的方法。

　　因此，新產(chǎn)品經(jīng)常失敗也就不足為奇了。超過一半的新產(chǎn)品最終沒有達到公司的預期。真正改變游戲規(guī)則的人更是鳳毛麟角。只有大約1/300的新產(chǎn)品會顯著影響購買行為、產(chǎn)品類別或公司的增長軌跡。

　　要做的工作采取不同的方法。它深入理解產(chǎn)品、服務、甚至內部流程可能滿足的需求范圍，以及滿足這些需求的環(huán)境。喬布斯是部署創(chuàng)新者擁有的最有效工具的首要方式:傾聽。

　　部署要完成的工作

　　工作可以是功能性的，也可以是情感性的。尋找硬幣的功能和情感兩面總是至關重要的。作業(yè)也存在于不同的環(huán)境中，我們稱之為作業(yè)驅動因素。這些背景由ABC組成:不同的態(tài)度、背景(長期背景)和環(huán)境(短期場合或用例)。根據(jù)這些作業(yè)驅動因素，更高級別的作業(yè)(我們稱之為北極星作業(yè))會級聯(lián)成更細粒度的子作業(yè)。

　　請注意，工作是以真實的人陳述的方式來表達的，而不是以一種人為構建的方式。保持對人們實際交談方式的忠誠——無論是在B2C、B2B還是公共部門環(huán)境中——對于以人們看待工作的方式而不是你的組織的方式來傳達工作至關重要。這些工作也被框定為無解決方案。相反，他們關注問題和關鍵目標。

　　案例研究:Twitter要做的工作

　　Twitter想要重新點燃它的創(chuàng)新引擎。當該平臺推出時，用戶發(fā)明了創(chuàng)始人從未考慮過的互動方式。他們甚至創(chuàng)造了Twitter最著名的功能之一，標簽。但該公司已經(jīng)看到用戶創(chuàng)造的創(chuàng)新減少了，它想找出如何激活擴散， 不拘一格的開發(fā)人員社區(qū)，他們有很多其他的方式來花費編程時間。該公司雇傭了一些工作來了解這些人的動機，他們如何做出決定，以及溝通他們?yōu)槭裁磻撆cTwitter合作的最佳方式。

　　我們采取了多管齊下的方法。我們從手頭的事實開始；查看開發(fā)人員行為的趨勢，誰開發(fā)了什么，以及似乎觸發(fā)開發(fā)人員活動爆發(fā)的事件種類。然后，我們采訪了各種各樣的開發(fā)人員，包括學者、黑客、企業(yè)主和一位多產(chǎn)的應用程序開發(fā)者，結果發(fā)現(xiàn)他只有16歲。我們收集數(shù)據(jù)來了解這些不同類型的開發(fā)者有多普遍。

　　有了這些信息，我們可以建立不同類型的開發(fā)人員的檔案，定義他們的驅動力，并規(guī)劃出他們在決定Twitter項目時通常會采取的路徑。然后，我們與Twitter員工舉行了一次密集的研討會，以確定這些細分市場的優(yōu)先級，確定如何激發(fā)他們，并創(chuàng)建與他們進行適當互動的途徑。

　　事實證明，Twitter對其開發(fā)者社區(qū)的新方法對其整體戰(zhàn)略至關重要，它也成為了《紐約時報》一篇深度專題報道的主題。這種去中心化的創(chuàng)新方法成為公司內部開發(fā)功能的重要補充，它點燃了Twitter數(shù)據(jù)的全新用途，以評估趨勢，繪制人們的關系，并實時監(jiān)控事件。外部開發(fā)者社區(qū)現(xiàn)在是Twitter身份的核心支柱， Twitter知道與它合作的最佳方式。

　　在我的書《要做的工作:以客戶為中心的創(chuàng)新路線圖》中有更多關于這種方法的介紹。

　　項目可以幫助您在“待辦事項”研討會中創(chuàng)造一個更光明的競爭未來

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