由于對(duì)通貨膨脹和經(jīng)濟(jì)衰退的高度擔(dān)憂，許多公司正在著手降低成本。此外，疫情的混亂已經(jīng)改變了許多客戶的需求和購(gòu)買模式。如此多的變化可能會(huì)令人不安，但實(shí)際上為公司創(chuàng)造了改變商業(yè)模式的機(jī)會(huì)，既減少了開支，又讓客戶滿意。這是一個(gè)超越典型商業(yè)反應(yīng)，將不確定性作為優(yōu)勢(shì)的時(shí)候。

　　削減成本和創(chuàng)新并不是截然相反的力量

　　對(duì)大多數(shù)公司來說，第一個(gè)，也是最明顯的，節(jié)約措施是經(jīng)歷一輪又一輪的成本削減。盡管這種削減是合理的，但有掏空核心能力的風(fēng)險(xiǎn)。此外，由于公司專注于保存，創(chuàng)新經(jīng)常被擱置。但不一定非要這樣。需要新的方法。

　　其中一種方法是共同創(chuàng)新。正如同名獲獎(jiǎng)書籍中詳細(xì)描述的那樣，成本創(chuàng)新是一種以客戶為中心的方式，以更少的支出和更多的創(chuàng)新。這是一種行之有效的方法，將創(chuàng)新的工具和方法運(yùn)用到企業(yè)的成本方面。它調(diào)動(dòng)了設(shè)計(jì)思維、方法的徹底重新配置和快速原型制作，以尋找成本方面的階躍變化機(jī)會(huì)，從而繼續(xù)超越客戶需求。

　　共同創(chuàng)新的一個(gè)主要例子是Capitec如何顛覆了關(guān)于零售銀行的假設(shè)。該公司取消了所有分支機(jī)構(gòu)的現(xiàn)金，因此可以取消安全措施。它對(duì)分行進(jìn)行了配置，這樣柜員可以坐在客戶旁邊，一起看屏幕，以一種協(xié)作的方式實(shí)現(xiàn)交叉銷售。它廢除了推廣獨(dú)立賬戶的做法，轉(zhuǎn)而提供了一個(gè)用于儲(chǔ)蓄、支票和信用的單一賬戶。在這樣做的時(shí)候， Capitec收取的費(fèi)用大約是其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一半，但仍能獲得超過20%的驚人股本回報(bào)率。通過關(guān)注客戶真正看重的東西，Capitec能夠改變傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)，同時(shí)剝離昂貴的管理費(fèi)用。共同創(chuàng)新的原則創(chuàng)造了一個(gè)機(jī)會(huì)來改變一個(gè)普通的零售銀行，提供低費(fèi)用，取悅客戶，同時(shí)增加利潤(rùn)。

　　共同創(chuàng)新將創(chuàng)新的工具帶到了企業(yè)的成本方面。

　　一家公司什么時(shí)候適合共同創(chuàng)新？

　　要確定利用協(xié)同創(chuàng)新方法是否適合您的企業(yè)，請(qǐng)?jiān)u估您的當(dāng)前狀態(tài)，并尋找以下七個(gè)信號(hào)中的一些:

　　昂貴的特性:如果大量的成本是由少數(shù)幾個(gè)特性造成的，那么隔離那些增加成本的特性。削減開支或者想辦法提高他們的投資回報(bào)率。 昂貴的客戶:如果大量的費(fèi)用是由少數(shù)幾個(gè)客戶造成的，調(diào)整你的方法來更有效地服務(wù)“昂貴”的客戶，或者做出戰(zhàn)略決策來關(guān)注其他人群。 昂貴的銷售:如果銷售中有大量的費(fèi)用， 而不是產(chǎn)品本身，找到大膽的新方法來繞過傳統(tǒng)的銷售渠道，共同創(chuàng)新產(chǎn)品的銷售方式。 過度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品:如果輸出是標(biāo)準(zhǔn)化的，盡管有非常特殊的客戶需求，放大對(duì)當(dāng)前解決方案不滿意或不太滿意的客戶子集。他們是你顛覆性創(chuàng)新的立足點(diǎn)。 過度標(biāo)準(zhǔn)化銷售:如果產(chǎn)品以相同的方式銷售給所有客戶， 確定傳統(tǒng)銷售機(jī)制滿足不了或滿足不了其需求的客戶群。設(shè)計(jì)一種新的方法來滿足他們的核心需求(并且不會(huì)超出他們的需求)。 成本失衡:如果某些活動(dòng)的收入與其成本不成比例，通過調(diào)整定價(jià)以準(zhǔn)確反映交付的價(jià)值，在行業(yè)中脫穎而出。 偶然性蔓延:如果系統(tǒng)被構(gòu)建為覆蓋所有可能的用例，甚至那些罕見的用例， 選擇你的戰(zhàn)斗，專注于最有影響力的事情。 共同創(chuàng)新計(jì)劃通常與其他更典型的成本削減方式并行。它們并不矛盾。事實(shí)上，兩者結(jié)合起來，可以創(chuàng)造比單獨(dú)削減成本更大的節(jié)約。這個(gè)過程不需要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)。通常， 發(fā)起人是一名總經(jīng)理，他能夠?qū)徱暺髽I(yè)的各種職能，并找到模糊傳統(tǒng)界限的方法，以取得顯著效果，正如Capitec在分支機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷和產(chǎn)品開發(fā)方面所做的那樣。

　　入門指南

　　如果你發(fā)現(xiàn)你的公司出現(xiàn)了上述七種跡象，是時(shí)候開始實(shí)施了。例如，考慮進(jìn)行一次快速的、為期六周的努力來確定存在哪些機(jī)會(huì)。它有四個(gè)部分:

　　了解顯性和隱性成本驅(qū)動(dòng)因素:如果大幅降低成本的機(jī)會(huì)在損益表上顯而易見，它們通常會(huì)以其他方式出現(xiàn)。雖然這些項(xiàng)目很重要，但還是要看到一些潛在的隱性成本驅(qū)動(dòng)因素，如以過度標(biāo)準(zhǔn)化的方式為不同的客戶群服務(wù)，人員或資產(chǎn)使用中的停機(jī)時(shí)間， 和分銷商利潤(rùn)，因?yàn)檫@些活動(dòng)可以在內(nèi)部進(jìn)行。 獲得內(nèi)部視角:關(guān)于共同創(chuàng)新機(jī)會(huì)的最佳專家就在你自己的企業(yè)內(nèi)部?；谄渌胤降墓餐瑒?chuàng)新模式的有針對(duì)性的提問可以引出重要的見解，以及要解決的關(guān)鍵假設(shè)、不確定性和分歧。至關(guān)重要的是，這種提問利用跨職能思維來深入研究特定職能的活動(dòng)， 著眼于整體業(yè)務(wù)系統(tǒng)和其中潛在的成本驅(qū)動(dòng)因素。 利用相關(guān)的外部案例研究:來自公司外部的適當(dāng)例子，甚至經(jīng)常來自公司行業(yè)之外的例子，可以讓人們以全新的方式看待老問題。案例研究讓人們思考相似之處，什么是他們的情況所特有的，什么不是， 以及可以應(yīng)用于他們的情況的機(jī)會(huì)手冊(cè)。 召開跨職能部門研討會(huì)以協(xié)調(diào)機(jī)會(huì):為期六周的工作將以跨職能部門研討會(huì)結(jié)束，討論成本驅(qū)動(dòng)因素、外部示例要點(diǎn)和行動(dòng)手冊(cè)機(jī)會(huì)。它還利用創(chuàng)新和設(shè)計(jì)思維技術(shù)來產(chǎn)生新的想法， 它將機(jī)會(huì)的范圍縮小到最有希望的領(lǐng)域。 削減成本是2023年的許多戰(zhàn)略議程。當(dāng)你沿著這條路走下去的時(shí)候，保留一點(diǎn)能量來尋找大動(dòng)作。共同創(chuàng)新可以釋放企業(yè)的變革潛力，以大幅降低成本運(yùn)營(yíng)，同時(shí)繼續(xù)保持以客戶為中心。

　　《品牌戰(zhàn)略內(nèi)幕》供稿人:Steve Wunker和Jennifer Law。你可以在他們的書《創(chuàng)新》中找到更多關(guān)于這些概念的內(nèi)容。

　　包裝設(shè)計(jì)公司項(xiàng)目可以幫助你在“待辦事項(xiàng)”工作坊中創(chuàng)造一個(gè)更有競(jìng)爭(zhēng)力的未來

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