企業(yè)領導人一直嚴重依賴“設計思維”等術語來定義和量化創(chuàng)新過程。你把這個過程稱為什么并不重要，我們都渴望的是更多的創(chuàng)造力。創(chuàng)造力是難以捉摸的。

　　我們大多數(shù)人不理解創(chuàng)造力，但我們所有人都欣賞它。營銷人員花費所有精力尋找創(chuàng)造性的解決方案，以應對建立持久和成功品牌的挑戰(zhàn)。對于許多企業(yè)來說，創(chuàng)造人們無法滿足的創(chuàng)新產品和品牌是一個難以捉摸的現(xiàn)實——然而創(chuàng)新每天都在世界各地發(fā)生。

　　大多數(shù)企業(yè)都知道創(chuàng)新無處不在，并且不想落后，如果他們想在市場上創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，他們希望真正擅長創(chuàng)新。這就是“設計思維”的組織原則發(fā)揮作用的地方。這是一個時髦的術語，暗示著傳遞創(chuàng)造力和創(chuàng)新的更高價值的方法。是行話。

　　創(chuàng)新是激進的，而不是漸進的

　　突破性創(chuàng)新是當意想不到的事情出現(xiàn)時發(fā)生的，它只是碰巧是人們在等待的東西——只是沒有要求——就像臉書、Swiffer和iPad。所有這些創(chuàng)新都不是基于用戶需求。徹底的創(chuàng)新不是關于功能和形式，而是關于功能和意義——從來不是由用戶驅動的。

　　那么，這些產品的推出和成功的基礎是什么呢？答案很簡單——一個有創(chuàng)造力的頭腦，渴望在恰當?shù)臅r間追求一個未經證實、或許并不需要的想法。

　　大多數(shù)企業(yè)不是為了投資和追求未經證實和不需要的想法而成立的。他們圍繞規(guī)避風險的可量化原則組織起來，以賺取利潤并向投資資本所有者回報價值。管理過程需要線性思維，而創(chuàng)造力不需要。

　　創(chuàng)造力需要合適的泥土

　　像生命一樣，創(chuàng)造力需要特定的元素和精確的數(shù)量。我們都想要更多的創(chuàng)造力。為了讓創(chuàng)造力(和創(chuàng)新)在組織中茁壯成長，土壤必須是正確的。如果不正確，那么來自企業(yè)的創(chuàng)新很可能是漸進式的——比其他人以更低的價格所做的更好的功能或優(yōu)勢。平板電視很快浮現(xiàn)在腦海中。

　　在我們過于混亂的市場中，漸進式創(chuàng)新不足以推動行為或需求的改變。也不會提出新的意義和高度重視的語境。在組織內部建立生態(tài)系統(tǒng)，激發(fā)更大的創(chuàng)造力和創(chuàng)新，并不是每個組織都擅長做的事情。這就是為什么如此多的公司接受設計思維的想法，因為它將創(chuàng)造力包裝成一個線性過程。企業(yè)喜歡流程和效率。

　　過程和術語可能會讓設計師聽起來更聰明，但它不會增強他們的創(chuàng)造力。也不會提供市場領先的創(chuàng)新。

　　組織內更多的創(chuàng)造力要求污垢包括:

　　一個積極參與、充滿激情的領導層，擁有遠大的變革愿景

　　所有利益相關者共享愿景和目標

　　健康地共同接受在可能性邊緣發(fā)生的風險

　　有才華和高技能的人，他們分享自己的愿景和追求

　　金錢

　　時間

　　去掉這些元素中的任何一個，或者沒有適當?shù)臄?shù)量，你可以把創(chuàng)新過程稱為任何你喜歡的東西，但是創(chuàng)造力不會成為你的組織中的一股活躍的力量。

　　所有的人都有創(chuàng)造力

　　創(chuàng)造力是我們最基本的人性的獨特表現(xiàn)。任何曾經是，現(xiàn)在是，或者將來會是，首先是一個無形的想法，在某人頭腦中創(chuàng)造性的粘液中打轉。沒有什么特別的俱樂部可以讓一個人表達他們與生俱來的創(chuàng)造力。

　　創(chuàng)造力的奇妙之處在于它是一個如此包容的概念。每個人都喜歡創(chuàng)造力，因為每個人都相信自己有創(chuàng)造力。好消息是他們是對的！

　　人們發(fā)揮創(chuàng)造力所必需的行為并不需要特殊的知識。這確實需要意識，需要了解你所置身的人和文化。

　　從這一經歷中，人們將創(chuàng)造性地發(fā)展特定的知識和智慧來構建問題，并發(fā)展創(chuàng)造和實施正確解決方案的能力。如果這能讓你感覺更好，我想你可以稱之為設計思維。隨便你怎么稱呼它。歸根結底，理想的要素是創(chuàng)造力。

　　不是所有的組織都有創(chuàng)造力

　　在商業(yè)組織內部，有很多有創(chuàng)造力的人在設計，而這些人一點也不具有創(chuàng)造性或創(chuàng)新性。每個組織都不可能成為蘋果，即使他們擁有蘋果型公司的所有要素。這就是組織創(chuàng)造力如此難以捉摸的原因。

　　因此，學術界(那些教但不會做的人)試圖為實干家提供花哨的術語和可量化的思維模型，以使創(chuàng)造力和問題解決變得更加可預測和可靠。組織越是試圖將創(chuàng)造力作為核心競爭力，他們的創(chuàng)新就越少。

　　創(chuàng)造力是一種現(xiàn)象，而不是一個過程。設計是過程，工程是過程，營銷是過程。重視流程文化的首席執(zhí)行官通常領導的企業(yè)缺乏推動徹底創(chuàng)新的創(chuàng)造力，而這種創(chuàng)新能為我們所有人改變世界。

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