目錄

1. 銷售隊伍治理現(xiàn)狀
2. 銷售隊伍治理的困惑
3. 銷售隊伍治理困惑的原因
4. 銷售隊伍治理的實施

銷售隊伍治理現(xiàn)狀

　　1、績效治理方面

　　大部分企業(yè)的業(yè)績治理考核能夠采用量化的指標，并將銷售目標達成率與獎金掛鉤。

　　2、激勵治理方面

　　人是需要激勵的，更輕易產生挫折感的銷售人員尤其需要激勵。銷售人員的激勵包括外部激勵和自我激勵，優(yōu)秀的銷售人員一般都善于進行自我激勵。激勵銷售人員士氣的外部主要措施有：

　?、賹ⅹ劷鹋c績效掛鉤；

　?、谫p罰公平；

　　③提供晉升機會；

　　④進行強化培訓。

　　3、行動治理方面

　　就對業(yè)務員行動的追蹤方式而言，多數(shù)企業(yè)以電話追蹤和突擊檢查為主，部分企業(yè)還采取行程核實和客戶追蹤方式。

　　4、銷售指導方面

　　多數(shù)企業(yè)通過課堂培訓和現(xiàn)場培訓的方式對業(yè)務員進行指導，部分企業(yè)采取言傳身教、以會代訓的方式。

　　5、業(yè)務員心態(tài)治理方面

　　市場競爭日趨激烈和市場的不景氣都會增加業(yè)務員的挫折感，不同的企業(yè)、不同的業(yè)務員在不同時期都會存在不同的心態(tài)問題。通常，影響業(yè)務員心態(tài)和士氣的主要因素是激勵機制，激勵力度不夠、獎罰不明、獎勵政策不兌現(xiàn)等情況都會影響業(yè)務員的士氣。對于經營業(yè)績差的企業(yè)，業(yè)務員更輕易對企業(yè)的前途感到悲觀失望，積極性不高，經常表現(xiàn)為得過且過，且凝聚力較差。

　　6、當前銷售隊伍治理中最困惑的問題

　　當前，銷售隊伍治理中最困惑的問題主要存在于兩個方面：心態(tài)；銷售技巧和能力。

　　① 在心態(tài)方面，表現(xiàn)為：團隊中業(yè)務員的工作積極性、主動性不夠；業(yè)務員的心態(tài)不好，攀比風濃；業(yè)務員的凝聚力、忠誠度差，銷售隊伍不穩(wěn)定。

　　② 在銷售技巧和能力方面，主要表現(xiàn)為業(yè)務員的專業(yè)知識缺乏，銷售團隊的銷售技巧和能力亟待提高。 　　

銷售隊伍治理的困惑

　　1、業(yè)務員有四種情況經常令銷售經理頭痛：出勤不出工；出工不出力；出力不出活；出活不出利。簡單地說，就是：業(yè)務員雖然出勤了，但可能是在企業(yè)里或在市場上的旅館里；雖然業(yè)務員在市場上拜訪客戶，但拜訪效率很低，一天可能只拜訪一兩位客戶；有的業(yè)務員雖然很勤快，天天拜訪十幾家客戶，但是成交率很低，只有效率，沒有效果，只有勤勞、苦勞、疲憊，卻沒有功勞；有的業(yè)務員雖然銷量很大，但成交價格較低或主要銷售低毛利產品，回款率低。

　　2、如何使業(yè)務員“變壓力為動力，變能力為銷售力”？多數(shù)銷售經理給業(yè)務代表制定了銷售目標后放任自流，只讓銷售人員進行自我控制。

　　3、業(yè)務員“一放就亂，一管就死”，對業(yè)務員實行的是被動式治理(而非業(yè)務員自動、自發(fā)、自主地進行自我治理)。

　　4、業(yè)務員的激勵機制也是一個很費心思的問題，許多銷售經理過分迷信金錢的獎勵作用，并將金錢作為唯一有效的激勵手段。

銷售隊伍治理困惑的原因

　　1、銷售經理的治理角色錯位

　　多數(shù)銷售經理是由優(yōu)秀的業(yè)務員提升起來的，他們往往在業(yè)務上比較擅長，但是在被提升為銷售經理之后，其角色由原來的“業(yè)務型”轉變?yōu)椤爸卫硇汀?了，其主要責任是通過提升銷售隊伍的能力和熱忱來實現(xiàn)銷售業(yè)績的倍增。但是，在現(xiàn)實生活中，許多業(yè)務員在被提升為銷售經理之后，其角色往往未能做及時轉變 ——雖然自己的職務銷售經理，卻還干著業(yè)務員干的事情。銷售經理的大部分時間還是用于跑客戶、簽單上面，其依然扮演著簽單高手的角色，而忽略了對業(yè)務員的治理、指導、激勵和控制。結果呢，其往往由“親自干”最后走向“獨自干”，既“不放手”更“不放心”。由于銷售經理的精力和時間有限，他在疲于奔命的同時，就再也沒有精力去指導、激勵自己的下屬，從而使企業(yè)業(yè)績的持續(xù)提升缺乏后勁；另一方面，銷售經理也往往心有余而力不足，個人輕易停滯不前，發(fā)展也受到限制。在上述角色錯位的情況下，業(yè)務員只能從事程序性的工作，業(yè)務員的士氣很輕易走向低落。其實，銷售經理的價值不在于簽了多少單，而在于培養(yǎng)出了多少能簽單的高手，在于是否打造了一支能征善戰(zhàn)的團隊。

　　2、銷售隊伍的心態(tài)調整與能力提升

　　影響業(yè)務員業(yè)績的自身因素主要是業(yè)務員的心態(tài)和能力。銷售工作是一項挫折感較強的工作，來自市場、客戶、上級、同事等外部因素都會影響到業(yè)務員的心態(tài)，而業(yè)務員的心態(tài)又直接影響到其能力的發(fā)揮。

　　通常，我們可以將業(yè)務員分為I、II、III、IV四類：I類業(yè)務員有沖勁，但是能力不足，可以通過加強輔導和練習，提升銷售能力；II類業(yè)務員既有能力又有沖勁，是超級業(yè)務員，各企業(yè)應提升此類業(yè)務員在銷售團隊中的比例；III類業(yè)務員能力有余而沖勁不足，屬于“出工不出力”的一類，應努力協(xié)助業(yè)務員調整心態(tài)，激發(fā)其將潛能釋放出來；IV類業(yè)務員既沒有能力又沒有沖勁，應及時、果斷地予以淘汰。

　　3、銷售表單、報告未能善加運用

　　為了加強銷售行動追蹤，很多企業(yè)設計了各種表格、表單，并要求業(yè)務員填寫。關于表單、報告的運用，重點看2個方面：一是業(yè)務員是否堅持認真、實事求是填寫？二是銷售表單提供的資訊是否得到銷售經理的正確運用，并作為銷售經理進行追蹤和決策的參考？

　　僅僅通過表格、表單、報告來追蹤業(yè)務員的行動是不夠的，銷售經理還需要與業(yè)務員進行面對面的溝通，以了解業(yè)務員的思想變化及業(yè)績未能達成的深層次原因，以便于采取解決問題的正確措施。

　　4、銷售隊伍的治理、控制效果不理想

　　銷售經理應該通過各種方式和工具來實施有效的過程治理。假如銷售經理只通過電話來追蹤、了解業(yè)務員的行蹤，可能只能解決“出勤不出工”問題，而不能有效解決“出工不出力”、“出力不出活”問題。

銷售隊伍治理的實施

　　1、加強銷售團隊建設，提升團隊業(yè)績

　　許多銷售經理不注重團隊建設與企業(yè)文化的關系。實際上，企業(yè)和銷售經理想要建立有效率的團隊，就必須塑造追求卓越的企業(yè)文化。企業(yè)文化與團隊榮枯互為因果。團隊成員之間應該能夠取長補短，相互信任，相互支援，同舟共濟，變阻力為助力，變助力為合力。銷售經理應有效利用銷售績效評估會來進行頭腦風暴，全體業(yè)務員都可為某位業(yè)務員的客戶集體會診，集思廣益，群策群力。在這種情形下，業(yè)務員不再是單打獨門、各自為戰(zhàn)，而是背靠著整個團隊的支持。

　　2、重新定位銷售經理的角色

　　銷售經理的角色從“超級業(yè)務員”回歸為“治理者”是銷售業(yè)績持續(xù)上升的要害所在。銷售經理應扮演好銷售團隊領隊和教練的角色，銷售經理應著重做好以下六項工作:

　　① 制定業(yè)務發(fā)展計劃；

　　② 制定業(yè)務員職業(yè)發(fā)展計劃；

　?、?制定銷售策略與銷售目標；

　?、?指導、練習、發(fā)展業(yè)務員；

　　⑤ 評估及選擇業(yè)務員；

　?、?支持銷售隊伍。

　　為了有效解決“出勤不出工，出工不出力，出力有出活，出活不出利”的問題，可以針對銷售業(yè)績不能達成的問題進行深入分析，透過現(xiàn)象發(fā)現(xiàn)本質性問題，從而找出真正的原因所在，并因地、因人、因時、因事地進行診斷并對癥下藥。該項工作的重點在于正確地設立目標，制定計劃，制定獎勵政策并提供支持和輔導，尤為要害的步驟是追蹤跟進，詳情可參閱表7。

　　3、實施銷售目標治理

　　銷售目標治理可促使業(yè)務員進行自我治理，加強自我控制，使業(yè)務員能夠從被動、消極轉變?yōu)樽詣?、自發(fā)、自主自控。銷售目標應該體現(xiàn)循序漸進的原則，利用漸進式的目標治理系統(tǒng)可以使業(yè)務員在最少的監(jiān)督之下創(chuàng)造出最佳的銷售業(yè)績。所謂漸進是指制定一系列連續(xù)的目標。比如，每個季度都要在前一個季度的基礎上達到一個新的目標，最后在年末達到年度最終目標。日常目標包括完成銷售額、把費用控制在計劃內、增加潛在客戶等。創(chuàng)造性目標就是給業(yè)務員增加壓力，提高目標，促使其最大限度地發(fā)揮自己的潛能。在制定目標時，應該設定兩種目標范圍：現(xiàn)實目標；理想目標。概括而言，在制定目標時，應考慮以下問題：

　?、?你想在年底達成什么樣的成果(年終目標)？所有季度目標都應服從于年終目標。

　　② 要取得這些成果，你面臨著哪些障礙？

　?、?你的銷售區(qū)域有哪些優(yōu)勢和不足？

　?、?假如本期(季度)目標未能順利達成，這對實現(xiàn)最終目標有何影響？

　?、?在上期(季度)完成的目標之中，哪些是漸進式的？

　?、?你是如何取得這些進展的？

　?、?對于上期(季度)沒有完成的目標，你是否有別的辦法可以彌補？

　　4、加強對業(yè)務員的培訓和指導

　　以會代訓、陪同拜訪、聯(lián)合拜訪都是有效的方法。

　?、?銷售經理應盡力與業(yè)務員進行“一對一”的溝通并提供指導，應該針對業(yè)務員自身的優(yōu)缺點并結合市場和客戶的特點對業(yè)務員給予輔導，雙方可以共同討、擬訂改善方案和行動計劃。

　　② 銷售經理還需要進行追蹤治理，并定期檢查進展情況或制定下一步計劃。

　?、?銷售經理也可以陪同業(yè)務員進行聯(lián)合拜訪。在聯(lián)合拜訪過程中，業(yè)務員充當主角，銷售經理則充當教練這一配角角色。在聯(lián)合拜訪后，銷售經理應進一步分析、檢查業(yè)務員在拜訪客戶行動中的表現(xiàn)，并指出有待改進之處。只有通過持續(xù)的改善跟進循環(huán)，你才能不斷提升銷售團隊的整體銷售能力。

　　5、士氣提升和能力提升雙管齊下

　　應該加強企業(yè)文化建設，設計企業(yè)遠景。經理和業(yè)務員應該保持良好、有效的溝通并制定行之有效的激勵政策，以強化團隊精神并確保業(yè)務員保持旺盛的斗志和進取心。銷售經理還應該注重開發(fā)業(yè)務員的潛能，使業(yè)務員的能力和業(yè)績能獲得同步成長。

　　6、公正、客觀地進行業(yè)績評估，盡量將考核指標量化、標準化

　　比如，可以制定以下目標并進行考核：

　?、?銷售目標達成率

　?、?毛利目標達成率

　?、?應收帳款回收率

　?、?天天平均訪問戶數(shù)

　?、?客戶數(shù)量

　?、?產品比例；等等。

　　7、提升銷售會議效率和效果

　　通常，對業(yè)績評估可采取定量、定性兩種方法：一種是根據(jù)企業(yè)的獎勵政策進行考核，這是一種定量的方法；另一種是通過銷售會議對業(yè)務員的績效進行定性分析評估，研討績效未達成的真正原因，并研究、擬訂改善對策。召開銷售會議是銷售經理需要投入大量精力來做的一項工作，任何一位優(yōu)秀的銷售經理都應該高度重視這項工作并致力于提高其效率和效果。

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