目錄

1. 什么是企業(yè)再造
2. 企業(yè)“再造工程”產(chǎn)生的背景
3. 企業(yè)“再造工程”的主要程序
4. 企業(yè)再造流程的基本作法[1]
5. 企業(yè)再造成功的關(guān)鍵因素
6. 企業(yè)“再造工程”的效果與問題
7. 案例分析：海爾的企業(yè)再造
8. 參考文獻(xiàn)

　　企業(yè)再造（Re-engineering）/企業(yè)流程再造（BPR, Business Process Re-engineering）

什么是企業(yè)再造

　　 企業(yè)再造也譯為“公司再造”、“再造工程”（ Reengineering）。它是1993年開始在美國(guó)出現(xiàn)的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方式的一種新的理論和方法。所謂“再造工程”，簡(jiǎn)單地說就是以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理及運(yùn)作方式。按照該理論的創(chuàng)始人原美國(guó)麻省理工學(xué)院教授邁克·哈默（M·Hammer）與詹姆斯·錢皮（J·Champy）的定義，是指“為了飛越性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)營(yíng)基準(zhǔn)，對(duì)工作流程（business process）進(jìn)行根本性重新思考并徹底改革”，也就是說，“從頭改變，重新設(shè)計(jì)”。為了能夠適應(yīng)新的世界競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)必須摒棄已成慣例的運(yùn)營(yíng)模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理及運(yùn)營(yíng)方式。

　　企業(yè)再造包括企業(yè)戰(zhàn)略再造、企業(yè)文化再造、市場(chǎng)營(yíng)銷再造、企業(yè)組織再造、企業(yè)生產(chǎn)流程再造和質(zhì)量控制系統(tǒng)再造。

企業(yè)“再造工程”產(chǎn)生的背景

　　 企業(yè)再造理論(BPR)的產(chǎn)生有深刻的時(shí)代背景。2O世紀(jì)6O、7O年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期低增長(zhǎng)又使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：

　　 (1) 顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競(jìng)爭(zhēng)使顧客對(duì)商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對(duì)各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。

　　 (2)競(jìng)爭(zhēng)（Competition）——技術(shù)進(jìn)步使競(jìng)爭(zhēng)的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國(guó)公司越出國(guó)界，在逐漸走向一體化的全球市場(chǎng)上展開各種形式的競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅。

　　 (3)變化（Change）——市場(chǎng)需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)。

　　 面對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場(chǎng)根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長(zhǎng)時(shí)代增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　 在這種背景下，結(jié)合美國(guó)企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實(shí)際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（Reengineering the Corpration）一書，書中認(rèn)為：“20年來，沒有一個(gè)管理思潮能將美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力倒轉(zhuǎn)過來，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算，價(jià)值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動(dòng)式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動(dòng)了管理學(xué)界，一時(shí)間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會(huì)也盛行一時(shí)，在短短的時(shí)間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)。IBM信用公司通過流程改造，實(shí)行一個(gè)通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時(shí)間的故事更是廣為流傳。

企業(yè)“再造工程”的主要程序

　　 企業(yè)“再造”就是重新設(shè)計(jì)和安排企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)過程，使之合理化。通過對(duì)企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的各個(gè)方面、每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對(duì)其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底的變革。在具體實(shí)施過程中，可以按以下程序進(jìn)行。

　　 1．對(duì)原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。

　　 根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細(xì)致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場(chǎng)需求、技術(shù)條件相適應(yīng)的，并由一 定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當(dāng)市場(chǎng)需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適 應(yīng)時(shí)，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會(huì)降低。因此，必須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題：

　　 ①功能障礙：隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)上具有不可分性的團(tuán)隊(duì)工作（TNE），個(gè)人可完成的工作額 度就會(huì)發(fā)生變化，這就會(huì)使原來的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權(quán)責(zé)利脫節(jié)，并會(huì)造成組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

　　 ②重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的影響是不同的。隨著市場(chǎng)的發(fā)展，顧客對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)需求的變化，作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。

　　 ③可行性：根據(jù)市場(chǎng)、技術(shù)變化的特點(diǎn)及企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點(diǎn)。為了對(duì)上述問題的認(rèn)識(shí)更具有針對(duì)性，還必須深入現(xiàn)場(chǎng)，具體觀測(cè)、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關(guān)鍵問題。

　　 2．設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評(píng)估。

　　 為了設(shè)計(jì)更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵(lì)創(chuàng)新。在設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案時(shí)，可以考慮：

　　 ①將現(xiàn)在的數(shù)項(xiàng)業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一；

　　 ②工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行；

　　 ③給予職工參與決策的權(quán)力；

　　 ④為同一種工作流程設(shè)置若干種進(jìn)行方式；

　　 ⑤工作應(yīng)當(dāng)超越組織的界限，在最適當(dāng)?shù)膱?chǎng)所進(jìn)行；

　　 ⑥盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作；

　　 ⑦設(shè)置項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（Case maneger）。

　　 對(duì)于提出的多個(gè)流程改進(jìn)方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險(xiǎn)程度等方面進(jìn)行評(píng)估，選取可行性強(qiáng)的方案。

　　 3．制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。

　　 企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實(shí)施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進(jìn)為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達(dá)到預(yù)期的目的。

　　 4．組織實(shí)施與持續(xù)改善。

　　 實(shí)施企業(yè)再造方案，必然會(huì)觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹(jǐn)慎推進(jìn)。既要態(tài)度堅(jiān)定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識(shí)，以保證企業(yè)再造的順利進(jìn)行。

　　 企業(yè)再造方案的實(shí)施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在社會(huì)發(fā)展日益加快的時(shí)代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對(duì)企業(yè)再造方案不斷地進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)新形勢(shì)的需要。

企業(yè)再造流程的基本作法^[1]

　　企業(yè)再造流程的基本作法：

　　通常采用BPR，是因?yàn)楣芾碚咭庾R(shí)到強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)威脅，或是要提振績(jī)效。而BPR的目標(biāo)不管是在哪一種情境下，都是要擴(kuò)大市場(chǎng)接受度，提升營(yíng)收，約可分為五個(gè)步驟：

　　1.確認(rèn)顧客的核心需求：

　　核心需求是指顧客購買產(chǎn)品真正的出發(fā)點(diǎn)，不只是產(chǎn)品所直接提供的用途，還包含了消費(fèi)心理層面的需求。如購買名牌包的人絕大部份不是因缺包用，而是喜歡牌子背后象征的尊貴奢華。

　　2.決定改造的關(guān)鍵流程：

　　透過上述分析后，對(duì)照組織目前提供的產(chǎn)品或服務(wù)，便能厘清公司產(chǎn)品滿足消費(fèi)者欲望的著力點(diǎn)，發(fā)掘需要進(jìn)行改造關(guān)鍵流程。

　　3.擬定流程改造的學(xué)習(xí)對(duì)象和目標(biāo)：

　　不限于相同產(chǎn)業(yè)，跨產(chǎn)業(yè)也可。

　　4.重新設(shè)計(jì)流程：

　　新流程的價(jià)值在于適用性與創(chuàng)造力，即便個(gè)人決策責(zé)任歸屬明確，企業(yè)流程再造時(shí)，仍強(qiáng)調(diào)眾人參與群體決策，腦力激蕩，如此不僅能集思廣益，也能更易激發(fā)創(chuàng)新觀點(diǎn)。

　　5.改變思維，塑造新文化：

　　設(shè)計(jì)完善后，仍要加以推廣和深植才能回收成效。想要員工改變，就要先改變僵化的思考模式，如管理者透過演說鼓勵(lì)、安排訓(xùn)練課程、定期舉辦讀書會(huì)，刺激員工的學(xué)習(xí)意愿，塑造新的組織文化。

企業(yè)再造成功的關(guān)鍵因素

　　企業(yè)再造的失敗率很高，一項(xiàng)調(diào)查表明有約75％的企業(yè)再造活動(dòng)是不成功的。這說明，企業(yè)再造理論在具體應(yīng)用過程中還需要若干關(guān)鍵因素的支持和配合。如果處理不好，變革就會(huì)遇到很大的困難，甚至失敗。企業(yè)再造成功的關(guān)鍵因素包括：

　　1.人的因素。參加企業(yè)再造工程的人有五類：領(lǐng)導(dǎo)者、流程負(fù)責(zé)人、再造小組、指導(dǎo)委員會(huì)、再造總監(jiān)。

　　2.技術(shù)的因素。信息技術(shù)的充分應(yīng)用是企業(yè)再造的前提。

　　3.文化的因素。企業(yè)文化的再造成功的保證。

企業(yè)“再造工程”的效果與問題

　　 “再造工程”在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，涌現(xiàn)出大批成功的范例。1994年的早期，由 CSC Index公司（戰(zhàn)略管理咨詢公司）對(duì)北美和歐洲6000家大公司進(jìn)行了621家抽樣問卷調(diào)查。調(diào)查的結(jié)果是：北美497家的 69%、歐洲124家的75％已經(jīng)進(jìn)行了一個(gè)或多個(gè)再造項(xiàng)目，余下的公司一半也在考慮這樣的項(xiàng)目。American Express（美國(guó)信用卡公司）通過再造，每年減少費(fèi)用超過10億美元。德州儀器公司的半導(dǎo)體部門，通過再造，對(duì)集成電路的訂貨處理程序的周期時(shí)間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變?yōu)樽詈?，并使企業(yè)達(dá)到了前所未有的收入。

　　 在企業(yè)再造取得成功同時(shí)，另一部分學(xué)者也在嚴(yán)肅地探討其在企業(yè)實(shí)施中高失敗率的原因。大家認(rèn)為，企業(yè)再造理論在實(shí)施中易出現(xiàn)的問題在于：

　　 ①流程再造未考慮企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想。

　　 ②忽略作業(yè)流程之間的聯(lián)結(jié)作用。

　　 ③未考慮經(jīng)營(yíng)流程的設(shè)計(jì)與管理流程的相互關(guān)系。

　　總體來說，企業(yè)再造理論順應(yīng)了通過變革創(chuàng)造企業(yè)新活力的需要，這使越來越多的學(xué)者加入到流程再造的研究中來。有些管理學(xué)者通過大量研究流程重建的實(shí)例，針對(duì)再造工程的理論缺陷，發(fā)展出一種被稱為“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。其內(nèi)容是以流程為基本的控制單元，按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的要求，對(duì)流程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、構(gòu)造、運(yùn)轉(zhuǎn)及調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實(shí)行系統(tǒng)管理，全面考慮各種作業(yè)流程之間的相互配置關(guān)系，以及與管理流程的適應(yīng)問題?？梢哉f，“MTP”是再造工程的擴(kuò)展和深化，它使企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的所有流程實(shí)行統(tǒng)一指揮，綜合協(xié)調(diào)。因此，作為一個(gè)新的管理理論和方法，企業(yè)再造仍在繼續(xù)發(fā)展。

案例分析：海爾的企業(yè)再造

　　海爾面對(duì)的挑戰(zhàn)

　　1998年的海爾，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了銷售收入超100億元。海爾開始考慮實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，但是，海爾同國(guó)際大公司之間還存在很大的差距。這種差距集中表現(xiàn)在海爾的客戶滿意度、速度和差錯(cuò)率不優(yōu)秀，企業(yè)員工對(duì)市場(chǎng)壓力的感知程度不高。

　　海爾的再造方案

　　在企業(yè)再造前，海爾是傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)，集團(tuán)下設(shè)六個(gè)產(chǎn)品本部，每個(gè)本部下設(shè)若干個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部獨(dú)立負(fù)責(zé)相關(guān)的采購、研發(fā)、人力資源、財(cái)務(wù)、銷售等工作。1999年，海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)和再造，并以“市場(chǎng)鏈”為紐帶對(duì)再造后的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合。

　?。?）同步業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)：“三個(gè)大圈、六個(gè)小圈、兩塊基石”。

　　海爾的再造方案，將原來各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)分離出來，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一采購、營(yíng)銷和結(jié)算。將集團(tuán)原來的職能管理部門整合為創(chuàng)新定單支持流程3R（R&D－研發(fā)、HR－人力資源開發(fā)、CR－客戶管理），和保證定單實(shí)施完成的基礎(chǔ)支持流程3T（TCM－全面預(yù)算、TPM－全面設(shè)備管理、TQM－全面質(zhì)量管理）。

　?。?）流程運(yùn)轉(zhuǎn)的主動(dòng)力：“市場(chǎng)鏈”。 推動(dòng)整體業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的主動(dòng)力不再是過去的行政指令，而是把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，將業(yè)務(wù)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊馁I賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，將外部市場(chǎng)定單轉(zhuǎn)變?yōu)橐幌盗械膬?nèi)部市場(chǎng)定單。

　　（3）流程運(yùn)作的平臺(tái)：海爾文化和OEC（日事日畢，日清日高）管理模式。

　　海爾再造的成效

• 交貨時(shí)間降低了32％
• 到貨及時(shí)率從95％提高到98％
• 出口創(chuàng)匯增長(zhǎng)103％。利稅增長(zhǎng)25.9%
• 應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)降低54.79%
• 直接效益為3.45億元。

　　海爾再造對(duì)我們的啟示

　?。?）再造的時(shí)機(jī)：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平上臺(tái)階。

　　（2）再造的核心：將縱向一體化結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槠叫械木W(wǎng)絡(luò)流程結(jié)構(gòu)。

　?。?）再造的目標(biāo)：以顧客滿意度最大化為目標(biāo)。 （4）再造的動(dòng)力：發(fā)揮每一個(gè)員工的積極性和主動(dòng)性。

　?。?）再造的保證：領(lǐng)導(dǎo)全力推進(jìn)、企業(yè)文化滲透。

參考文獻(xiàn)

1. ↑ 企業(yè)再造流程

其他產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)參考

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