在我們與客戶合作產(chǎn)生新想法之前，我們經(jīng)常給他們看一個舊的AirTran Airways廣告，它是頭腦風暴錯誤方法的縮影。在廣告中，一名“主持人”提示團隊想出應該在他們的自動售貨機里放什么的主意。團隊成員圍坐在一張桌子旁，大聲喊出毫無創(chuàng)意的想法， 立即錨定在芯片和餅干的最初想法上。唯一獨特的想法也是最糟糕的想法——干杯——它只會給提議者帶來羞辱。廣告結(jié)束時，一名男子舉手做出了他唯一的貢獻:“你讓我飛過來就是為了這個？”

　　人們經(jīng)常爭論頭腦風暴是否是產(chǎn)生新想法的有效方式。不幸的是，我們交談過的許多人只參加過運行不良的頭腦風暴會議——那些看起來與AirTran廣告中的會議極其相似的會議。一個沒有經(jīng)驗的主持人拋出了一個關于下一個大的解決方案應該是什么的一般性提示，一些人喊出了許多不那么新穎的想法， 大多數(shù)人靜靜地坐著，想知道他們什么時候能回去工作。唯一浮出水面的獨特想法是那些組織永遠不會實施的想法。此外，想法被簡化為掛圖上的幾個詞，討論和背景很快被遺忘。一周后，有人看著掛圖，對會議室可能發(fā)生的事情感到困惑。

　　如果你從顧客的角度看世界，新的解決方案可能會顯而易見，除非事實上以前沒有人創(chuàng)造過它們。在本指南的后續(xù)部分，我們將深入探討如何利用您收集的關于客戶的見解來舉行有針對性的創(chuàng)意會議，從而產(chǎn)生有希望的新概念。

　　產(chǎn)生新想法的錯誤方式

　　頭腦風暴會議往往從一開始就注定失敗。從誰被邀請到會議的結(jié)構(gòu)，大多數(shù)頭腦風暴會議實際上是為了壓制創(chuàng)造力而設立的——盡管是無意的。首先，老板主導的想法往往產(chǎn)生較少的原創(chuàng)想法。在這種情況下，團隊成員擔心看起來太瘋狂的想法不會得到尊重， 所以他們主動提出安全的想法和他們認為老板想聽的想法。人們會拋出簡單的答案——那些每個競爭者都可能想出的答案。

　　進一步說，那些早期的毫無創(chuàng)意的想法可能會主導對話。這有兩個原因。首先，當你全神貫注于傾聽和評價別人提出的想法時，想出新的想法是極其困難的。第二， 我們有一種心理傾向，會把我們的思維錨定在我們聽到的第一個想法上。那些最先被拋棄的安全的想法現(xiàn)在已經(jīng)無意中為未來的創(chuàng)新想法設定了界限。

　　為了說明這個問題，如果我們要求您列出五種不同的工具，會發(fā)生什么情況呢？我們將通過推薦一個錘子作為工具的例子來幫助你，盡管它不應該是你的五個工具之一。你的清單是什么樣的？最有可能的是，它至少包含一些其他用于建筑的小工具。也許一把螺絲刀、一把扳手、幾把鉗子或一把鋸子在清單上。也許，當你為想法奮斗時，你進入了電動工具。很少，通過這個練習， 人們會考慮其他職業(yè)的工具嗎？如果我們沒有給出一個簡單的答案(錘子)，而是給你一個旨在拓寬你視野的有針對性的提示(“藝術家、教育家和會計師用來工作的工具是什么？”)，你的列表會看起來很不一樣。重要的是，它看起來也和其他人的清單非常不同。

　　當一個主持人只是簡單地詢問想法，而第一個想法是安全的和沒有創(chuàng)造性的，那么基調(diào)就已經(jīng)定好了。一名研究人員發(fā)現(xiàn)，通過讓人們自己先記錄幾個想法，而不受他人想法的影響，團隊產(chǎn)生的想法多了20%，原創(chuàng)想法多了42%。

　　頭腦風暴的另一個謬誤是推動想法的總量。很明顯，只有一兩個想法是不可能成功的。然而，不要模仿一家連鎖便利店的例子，它曾經(jīng)找過我們，要求開一整天的會，在會上產(chǎn)生2000個想法。老實說。這些想法很可能是難以置信的漸進和膚淺的。此外，從來沒有任何組織會實施接近2000個想法。創(chuàng)造力可能是一種懶惰的人類功能， 所以需要推。只考慮現(xiàn)實和有用的東西。

　　更好的頭腦風暴策略

　　提高你的構(gòu)思會議質(zhì)量的最簡單(也是經(jīng)常被忽視的)方法之一是事先明確你為什么要頭腦風暴，想法將如何被評估，以及想法可以傳播多遠。公司經(jīng)常擔心設立嚴格的規(guī)則會限制創(chuàng)造力。他們不是設定界限，而是告訴每個人跳出框框思考。更糟的是，他們打開了整個組織的大門， 要求大量的新想法。雖然意圖是值得尊敬的，但結(jié)果是不幸的。組織永遠不會實施的想法被收集起來并被忽略，最終會打擊那些提交了他們認為是好想法的人的士氣。雖然你不想在早期就對想法做出判斷，但是要清楚什么是現(xiàn)實中要考慮的。你只是在尋找新的產(chǎn)品創(chuàng)意，還是商業(yè)模式創(chuàng)新也在范圍之內(nèi)？ 收購和合作是否在討論范圍之內(nèi)，或者新想法是否需要利用現(xiàn)有資產(chǎn)或那些可以在內(nèi)部開發(fā)的資產(chǎn)？

　　除了這種早期指導，一個好的輔導員會圍繞具體的問題和挑戰(zhàn)來集中討論構(gòu)思。不要只要求每個人有新的想法；你會得到一些概念，這些概念缺乏提議者在日常工作中已經(jīng)知道的內(nèi)容。這種方法的一個潛在的結(jié)果——看不見但是有害的——是一個偉大的想法聽起來很渺小。相反， 將您的討論與客戶見解聯(lián)系起來。征求如何滿足重要工作或消除相關痛點的想法。沒有經(jīng)驗的主持人試圖通過創(chuàng)造荒謬的場景來激發(fā)創(chuàng)造力(“如果地球沒有重力，你的想法會有什么不同？”).這些策略往往會讓參與者感到沮喪，而且他們很少能提出更好的想法。相反， 利用你發(fā)現(xiàn)的常見工作驅(qū)動因素，思考不同類型的客戶對某些產(chǎn)品或問題的反應?？紤]如何克服對一些客戶來說特別麻煩的障礙。

　　在你想出幾個有針對性的問題來思考之后——記住，你可以在一些想法浮出水面之后引入額外的提示——以下是獲得更好結(jié)果的步驟:

　　從讓每個人都達成共識開始。解釋構(gòu)思會議的目的，討論什么會被考慮，什么不會被考慮， 并詳細說明如何評估創(chuàng)意。為構(gòu)思選擇正確的設置也很重要。試著選擇一個充滿活力的地方。我們經(jīng)常尋找更小的空間，在那里人們可以積極地相互交談，而不會感覺像在舞臺上。請記住，您可能希望獲得附近可用于分組討論的額外空間。 給參與者一些時間安靜地思考和思考。請參與者提出自己的觀點 首先列出想法，從而避免剛才描述的錨定問題。給他們一個配額，以鼓勵他們推動自己。 根據(jù)有多少人出席，將小組分成不同背景的小組來討論和擴展這些想法，提出新的想法，并確定哪些想法似乎最有潛力。讓小組中的某個人仔細記錄對話的細節(jié)， 因為這通常會鼓勵團隊成員進行更深入的思考，并提供一些可以在以后參考的切實的東西。 一旦所有的參與者都分享了他們的想法，你就可以把相似的想法組合在一起。這將有助于突出貫穿多個想法的重要主題，也有助于將討論集中在少數(shù)幾個主題上。將構(gòu)思部分從組織和優(yōu)先級中分離出來通常是有幫助的， 例如午餐休息或者甚至一天的休息。休息一段時間讓每個人都有機會獲得一些觀點，更批判地思考他們最近的想法，并更好地理解想法之間的關系。

　　在這個階段，可能是討論桌面上有什么的好時機。在不過分限制的情況下，詢問是否有任何想法超出了范圍。更重要的是，花些時間確定每個人對你產(chǎn)生的想法的大問題。

　　在你評估這些想法之前，分成小組，更詳細地構(gòu)建你的想法。雖然你不需要為你的初步想法建立商業(yè)案例，但是創(chuàng)建一個單頁的視覺效果來幫助強調(diào)為什么這個想法是好的:

　　哪些工作是滿足的，哪些痛點是消除的？(工作是消費者在日常生活中試圖完成的任務。) 什么類型的客戶會對這個想法感興趣？ 這個想法如何為企業(yè)創(chuàng)造價值？ 想法如何滿足構(gòu)思階段開始時確定的主要標準？ 一旦你建立了每一個想法，你就能對這些想法的優(yōu)點進行更有見地的討論， 而不是簡單地消除基于直覺的想法。在其他人有機會表達自己的意見之前，請更資深的團隊成員保留他們的意見，這一點很重要。如果想法的實際評估和選擇將由一個更高級的小組稍后完成，那么避免在構(gòu)思小組內(nèi)對想法進行投票可能是明智的，從而避免項目團隊和領導層達成不同結(jié)果的情況。

　　最后，當你準備離開頭腦風暴會議時，要清楚下一步是什么。這些想法會提交給高級管理層嗎？對于一個更大的群體，會有一個完整的審查過程嗎？商業(yè)案例需要為最佳創(chuàng)意做準備嗎？不要讓團隊成員感到疑惑，要清楚需要發(fā)生什么，以及誰將負責推進想法。沒有明確的所有權(quán)，即使是最好的想法也可能會胎死腹中。

　　審查你的新想法

　　一旦你有了一個新想法，就很容易愛上它。從企業(yè)家到高管，每個人都有一個通過“我會買”測試的好主意。然而，正如我們所展示的，大多數(shù)新想法都不會成功。假設您已經(jīng)遵循了上面的步驟， 你很可能會想出一些好主意。但是也許你開始得晚了，并且已經(jīng)有了一些想法?；蛘?，您可能已經(jīng)想出了一些主意，并希望在根據(jù)您組織的新業(yè)務標準對它們進行評估之前對它們進行全面的思考。不管是哪種情況，知道我書中提到的《就業(yè)圖譜》是有用的，它不僅是一個收集客戶和市場見解的工具，還提供了一個審查現(xiàn)有想法的框架。

　　《工作圖譜》中的八個類別都可以用來幫助評估你正在考慮的想法。我們根據(jù)《工作圖譜》強調(diào)了一些關鍵問題，這些問題可以幫助你批判性地評估你是否真的提出了一個成功的想法。強烈建議你邀請其他人參與審查過程，問一些你可能想掩飾的棘手問題。這也將提高組織對這些想法的認同度。

　　全面回答這些問題并審查你的想法可能需要對你試圖服務的市場動態(tài)進行一些研究，以及對支持你的產(chǎn)品的商業(yè)模式進行一些考慮。對于那些在已建立的企業(yè)中創(chuàng)建解決方案的人，你還需要考慮你的新想法如何與企業(yè)的戰(zhàn)略目標和評估標準相聯(lián)系。

　　以正確的方式產(chǎn)生想法

　　一個客戶曾經(jīng)打電話給我們，要求我們幫助領導一個構(gòu)思研討會。目標是幫助識別和選擇核心業(yè)務之外的增長機會。在研討會之前，我們安排了與組織的領導團隊和將要參加會議的個人的討論。我們想知道已經(jīng)出現(xiàn)了哪些想法， 但是我們也想更好地理解為什么我們會被邀請進來。我們想知道構(gòu)思在過去是如何工作的，結(jié)果是什么，人們對過去的努力有什么感覺。

　　我們聽到的是相當?shù)湫偷?；有兩個問題反復出現(xiàn)。首先，談話往往偏離主題，經(jīng)常變成對舊觀點的重復討論，而不是對新觀點的探索。第二，有些人認為“真正的”決策總是由高層領導在會議之外做出的，沒有多少跡象表明為什么選擇的想法更好。

　　我們知道這個團隊會持懷疑態(tài)度，所以我們仔細計劃了一個過程，鼓勵新的想法，避免過去的問題。在研討會之前，我們對客戶所在行業(yè)的動態(tài)進行了一些研究。在我們與研討會參與者的第一次會議上，我們告訴他們我們?yōu)槭裁丛谀抢?。我們討論了為什么該組織希望探索鄰近增長，它將在我們的會議中產(chǎn)生的項目上投資多少錢， 以及新的機會需要如何適應組織的整體投資組合計劃。然后，我們分享了一些我們早期的研究，并討論了它對組織的意義。當談話開始轉(zhuǎn)移到對過去的討論時，我們將這些話題放在“停車場”列表上，以便團隊可以在會議結(jié)束后更深入地討論它們。

　　最終，是時候想出點子了。根據(jù)我們對行業(yè)趨勢、主要競爭對手和客戶需求的了解，我們通過幾個場景與參與者進行了交談。對于每個場景，我們要求參與者分別寫下組織如何應對的一些想法。最后，我們整理了所有的想法，按主題進行了分組，并與小組成員分享了完整的集合。對這些想法的討論產(chǎn)生了新的選擇， 我們把它加入了收藏。我們暫停一天，給每個人一些時間思考。

　　在接下來的會議中，我們用貼紙對這些想法進行投票——相對匿名。每個人都有五張貼紙貼在他們的創(chuàng)意上。這個小組似乎對結(jié)果很滿意，因為他們已經(jīng)完全接受了正在使用的過程。然后我們將參與者分成幾個小組， 每個人都有兩到三個詳細的想法。每個小組還被要求回答一系列問題。他們記錄了詳細的回答，可以與未來的項目團隊分享，他們還準備了一頁紙，以便與團隊分享這個想法。高層領導最終選擇了幾個想法來推進，并向團隊匯報了每個想法被選中或未被選中的原因。

　　過了一段時間，我們跟蹤客戶，看看事情進展如何。不僅構(gòu)思團隊對過程更加滿意，而且會議產(chǎn)生的新項目在整個組織范圍內(nèi)都產(chǎn)生了真正的興奮。

　　概括地說，記住這四點可以提高思維效率:

　　1.糟糕的頭腦風暴很常見，但完全可以避免。產(chǎn)生偉大想法的關鍵是遵循一個結(jié)構(gòu)化的過程，該過程旨在最大化環(huán)境敏感性、創(chuàng)造性和無情的優(yōu)先順序。最佳構(gòu)思會議減少了追求唾手可得的果實的誘惑，反而鼓勵人們挖掘更多創(chuàng)新的想法。他們消除了參與者取悅老板的壓力， 他們確保每個人都有機會參與。通過增加結(jié)構(gòu)和圍繞重要話題引導討論，構(gòu)思不僅令人興奮，而且富有成效。

　　2.糟糕的頭腦風暴會議發(fā)生在只有幾個人參與的時候，大聲喊出簡單的想法來打動別人。避免圍繞那些早期的、非原創(chuàng)的想法進行討論。給大家一個安靜反思和構(gòu)思的機會。

　　3.最好的構(gòu)思經(jīng)歷遵循八步流程，包括水平設置、反思和構(gòu)思、協(xié)作、組織、討論、拓展、評估和跟進。首先讓每個人都明白你為什么在那里，以及想法將如何被評估。然后提供結(jié)構(gòu)化的問題，鼓勵團隊充分構(gòu)建他們的想法。

　　4.無論你是帶著已經(jīng)想好的想法來參加會議，還是帶著大量的新想法離開構(gòu)思會議，批判性地審視這些想法是很重要的。除了查看這些想法是否適合企業(yè)，還可以使用《喬布斯圖冊》來思考你的想法如何反映客戶的需求和環(huán)境。

　　在我的新書《要做的工作:以客戶為中心的創(chuàng)新路線圖》中，有更多關于這種方法的內(nèi)容。

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