上一篇文章我們專門講了聚焦，為什么要聚焦，聚焦有什么好處。這一篇我們集中講多元經(jīng)營到底能不能分散風(fēng)險，是降低了風(fēng)險還是增加了風(fēng)險？力爭一文講明白。

經(jīng)營中，許多老總憑直覺認為應(yīng)該保持多元化，他們形象地說是把雞蛋放進不同的籃子里，東方不亮西方亮……這個想法對不對呢？多元經(jīng)營在什么情況下才可以做。

一、從兩個真實的人物事例講起

19世紀80年代，美國作家、演說家馬克·吐溫已經(jīng)名聲大噪。

當(dāng)時，他的作品只要出版，就被搶購一空。

可看著自己的書大賣，出版商們跟著賺得盆滿缽滿，他漸漸心生不悅。自己辛辛苦苦寫書，他們賺的比自己還多。

與其讓這些書販子們賺錢，還不如自己寫完自己來銷售，來他個肥水不外流。

于是他搖身一變，成了產(chǎn)、供、銷一條龍的大書商。

他本以為很快就能躋身于富商巨賈行列，結(jié)果不到兩年，就因為不懂得經(jīng)營，大量的書籍滯銷，變得負債累累。不僅書沒賣好，就連寫作也快荒廢了。

最后，他不得不推掉所有商業(yè)會談和出版簽售，回過頭來，一心專注文學(xué)創(chuàng)作。

在回顧自己走過的路時他說：以前總覺得，什么都想去做，這樣才會掙得更多，更保險，也更有安全感。

可經(jīng)過這事才發(fā)現(xiàn)，與其害怕把雞蛋全部打破，分開放進不同的籃子，不如把雞蛋放在一個籃子里，然后認真地看好這個籃子。

可是相反的人物事例也有，這就是著名的華人企業(yè)家李嘉誠。

李嘉誠說：“雞蛋不要放在一個籃子里?！币馑际遣灰阉械馁Y本和精力都投入到一個項目或者一個領(lǐng)域中，而應(yīng)該分散投資，降低風(fēng)險。

李嘉誠作為一位成功的商人和企業(yè)家，深知經(jīng)商之道，在做生意尤其是投資策略上，李嘉誠一直是一位出色的“雞蛋分籃裝”的高手。

他認為，成功的商人應(yīng)該具備敏銳的市場洞察力和決策能力，同時也需要時刻保持謹慎和冷靜的態(tài)度。在投資和經(jīng)營中，應(yīng)該注重多元化和風(fēng)險管理，避免因為某個領(lǐng)域的風(fēng)險而影響到整個企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。

早在上個世紀八十年代中期，李嘉誠就已經(jīng)將投資目光放到了海外。1977年，李嘉誠首次在加拿大溫哥華購置物業(yè)；1981年，李嘉誠又斥資2億多港元收購了美國休斯敦的一座商業(yè)大廈；同年，他又再次斥資收購加拿大多倫多的希爾頓酒店。短短幾年時間，李嘉誠在北美各地已經(jīng)擁有了28幢房產(chǎn)物業(yè)。

1986年年底，在加拿大帝國商業(yè)銀行的大力推動 下，李嘉誠家族及和黃集團通過合營公司聯(lián)誠投資32億港元之巨，購入了加拿大赫斯基石油公司52％股權(quán)，這是李嘉誠在海外第一筆超大額投資。當(dāng)時，正值世界石油價格處于低谷，石油股票表現(xiàn)極端低迷，李嘉誠卻獨具慧眼，認為這種現(xiàn)象不會持續(xù)太長時間，此時進入石油工業(yè)，無疑是最好的投資時機。

事實上，“分籃裝放蛋”的這種做法不僅沒有讓李嘉誠的資金實力變得薄弱，反而使他的財富帝國進一步擴大，并且極為穩(wěn)固，風(fēng)險降低到了最小。

當(dāng)時，有記者曾采訪過李嘉誠，他本人是這樣詮釋自己的投資策略的：“正像日本商人覺得本國太小，需要為資金尋找新出路一樣，香港的商人也有這種感覺。說一句大家都明白的道理，根據(jù)投資法則，‘不要把所有的雞蛋放在一個籃子里?！?/p>

二、深入分析，把雞蛋放進不同的籃子里，是降低風(fēng)險了還是增加風(fēng)險了

如果想找出正反兩方面的成功案例，都會有，問題在于，一是要講前提條件。不講前提條件的分析、舉例和比對，就是瞎胡鬧，結(jié)論沒有價值；二是要講成功概率。同等經(jīng)營條件下（注意不是投資而是親自經(jīng)營），哪種做法成功概率更高要清楚。這樣對比才有意義。

專業(yè)化和多元化本無對錯，而是取決于自身的實力和內(nèi)外部條件，在實力未夠之前，就要腳踏實地，保持專業(yè)化。而在實力足夠以后，可以嘗試多元化，分散風(fēng)險，但還是要有主心骨，做專業(yè)的多元化，不是到處播撒種子，要力爭在多元化的每個版塊里擁有競爭優(yōu)勢。

1. 絕大多數(shù)小中企業(yè)，千萬不要拿跨國企業(yè)今天做的多元化來證明，自己也可以做。

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和還在成長中的小中企業(yè)，你要看跨國企業(yè)、成功企業(yè)的昨天，看人家昨天干了什么，是怎么干的，他們昨天的成功規(guī)律、路徑才可能有值得借鑒的價值。而跨國企業(yè)、成功企業(yè)今天做的多元化，對于你來說沒有半點參考價值，因為你沒有條件、資格和能力做，那些機遇現(xiàn)在不屬于你。

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和還在成長中的小中企業(yè)面臨的主要問題是什么？是生存問題和發(fā)展問題。是要先活下來，接下來要解決的是建立地位，快速發(fā)展問題，要能夠在市場里、行業(yè)里，擁有更多的影響力、話語權(quán)和主導(dǎo)權(quán)。而活下來的能力，在一個行業(yè)建功立業(yè)的能力，全要靠聚焦完成，必須全力以赴，發(fā)揮亮點，圍繞亮點把資源能力聚焦在這里，形成對手暫時比不過的競爭力。

一家企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和成長發(fā)展過程中，經(jīng)常會因為沒有哪一個業(yè)務(wù)哪一個市場做得好，移情別戀，容易被新的“市場機會”所誘惑，這山望著那山高，結(jié)果，陷入怪圈，更加陷入哪個市場哪個業(yè)務(wù)也沒能夠功成名就的境地。

在各種所謂的市場機會里，除非你在技術(shù)上擁有獨家秘笈，受法律保護或者門檻很高，亦或能夠控制關(guān)鍵原材料，在一段時間里能夠做到獨家壟斷，那么這樣的新業(yè)務(wù)才會擁有更高的勝算。如果不是這樣，無論做哪個其實成功概率都一樣，并且做得越多越分散，成功率越低，效益越差。

另外，投資和經(jīng)營不可完全等同。從投資的角度看，“不把所有的雞蛋放在一個籃子里”可以更多遵循、側(cè)重甚至是提倡，因為投資做的選擇題，所以更要注意分散風(fēng)險。

而經(jīng)營與投資不完全相同，經(jīng)營是需要建立自身核心競爭力的，分散越多，核心競爭力就越弱，資金、精力、專業(yè)能力、人才越被分散，風(fēng)險一定會加大，這是非常?顯的道理。

2. 成功率，這是創(chuàng)業(yè)企業(yè)和小中企業(yè)尤其需要注意和追求的，要成功，聚焦是任何時候都需要的，而多元化是抓機遇，要適時，看自己的條件能力匹配不匹配，并且在多元化的過程中也要在每個版塊里聚焦，成為數(shù)一數(shù)二。

聚焦，是小中企業(yè)成功的不二法寶。

柒牌男裝在整體男裝方面不具備比較優(yōu)勢，但是它開辟出“中華立領(lǐng)”這個細分市場，在“中華立領(lǐng)”這個局部市場內(nèi)，成為領(lǐng)導(dǎo)者，自己做老大?，F(xiàn)在，一提起柒牌男裝就能想起中華立領(lǐng)，由此，對柒牌其它式樣的服裝也產(chǎn)生了信任感。

達利向全國發(fā)起沖擊的產(chǎn)品是蛋黃派。我們知道，“派”的概念是好麗友帶來的，好麗友沒有說自己到底是什么派，老大嘛，沒必要細分。印象中好麗友的巧克力派更具代表性一些。達利沒有說自己的派比好麗友如何如何好，而是在“派”選中了蛋黃派細分市場，展開了強攻，一下子在派中占有了一席之地，從此開始走向全國?，F(xiàn)在，一提起蛋黃派就能想起達利，由此，對達利其它類別的食品也產(chǎn)生了品嘗的沖動。

現(xiàn)在看，柒牌男裝、達利食品還小嗎？

不是拒絕多元化，而是何時才應(yīng)該多元化。

聚焦是原則，多元化是機遇，不是此消彼長，要看企業(yè)實力、核心競爭力和所處經(jīng)濟發(fā)展階段，適合就是對的。

盲目多元化，主要源自三種主觀錯誤：

一是缺乏戰(zhàn)略和對戰(zhàn)略的堅持，總是看別人碗里的飯香；

二是品牌“優(yōu)”則“伸”。一旦在某個領(lǐng)域建立起品牌，立即把品牌延伸挪用到新的領(lǐng)域，想借光讓新領(lǐng)域獲得競爭力；

三是庸人自擾，患了“恐聚癥”，想方設(shè)法把雞蛋放在不同的籃子里以躲避風(fēng)險。

我們看到，做房地產(chǎn)的開始做藥了，做藥的也開始做房地產(chǎn)了，做電腦的開始做手機，做電視的開始做電腦，好不熱鬧。

我知道的山東一家企業(yè)，從禽肉加工出口起家做大，現(xiàn)在經(jīng)營領(lǐng)域涉及鋼鐵、棉紡、乳品、生物保健、超市等多個不相干的行業(yè)，資源極其分散，沒有專業(yè)團隊，整個集團像一輛無論如何也組裝不好的散架的破車，沉重地前行?？梢韵胂?，這樣的企業(yè)哪里會有戰(zhàn)斗力。除了起家的禽肉加工賺錢外，其余業(yè)務(wù)全部虧損。

業(yè)務(wù)方向是企業(yè)的一項重大戰(zhàn)略決策，由于許多企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和堅持力，對戰(zhàn)略決策，像一個花心的男人，總是夢想下一個女朋友更漂亮，找了二十多年還沒結(jié)成婚，浪費了大量的時間和精力。

其實這是一個很簡單的道理：你在你的老本行做得都不輕松，進入一個新行業(yè)要成功靠什么？

許多人愛拿GE多元化成功做例子，其實GE輝煌的時刻恰恰是聚焦！

韋爾奇上任之后對GE進行一系列重大改革，其中之一便是進行業(yè)務(wù)重組，即縮減多元化領(lǐng)域，回歸專業(yè)化。他要求GE經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)必須在同行業(yè)中名列前茅，否則就必須砍掉、關(guān)閉或出售！

此舉使通用在他所做的每個領(lǐng)域中最優(yōu)，建立了世界性的競爭優(yōu)勢。十年后，GE重登世界500強的前10名，韋爾奇時代成為GE最輝煌的時代。

3. 每一個想把雞蛋放在不同籃子里的企業(yè)都要自問，你的行為是增加風(fēng)險了還是降低風(fēng)險了。

你需要自問如下問題：

第一， 你的實力和能力能夠確保分配給每個領(lǐng)域的資源具有優(yōu)勢嗎？如果不具備優(yōu)勢，你怎樣保證雞蛋的安全？

第二，當(dāng)你新進入的行業(yè)比你原來所在的行業(yè)競爭水平和行業(yè)集中度還要高，那么就等于你把雞蛋（投資）放到了比自己原來所在的籃子（行業(yè)）的生存環(huán)境還險惡的籃子里，你憑什么說更安全？！就能賺到錢？！難道你在新行業(yè)的競爭能力比在老行業(yè)還強嗎？

第三，當(dāng)你進入競爭度比較低的新行業(yè)，這種進入者少的低競爭度是因為有技術(shù)門檻、消費者認知門檻、渠道和流通門檻，還是因為別人沒有發(fā)現(xiàn)這個機會只有你發(fā)現(xiàn)了？別人敬而遠之的門檻你為什么行，如果是別人沒有發(fā)現(xiàn)的藍海市場，你作為率先進入者如何保護自己的勝利果實，不被成為先烈？

在當(dāng)代市場環(huán)境下，每個領(lǐng)域都充滿了對手，成敗決定于你在行業(yè)中的優(yōu)勢和差異！毫無競爭力的多元化，行業(yè)中只要出現(xiàn)稍稍專業(yè)一點的對手，先被砸掉的一定是因多元化而照顧不到籃子里的雞蛋！這種多元化不僅沒有分散風(fēng)險，反而加大了風(fēng)險！

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