企業(yè)戰(zhàn)略的聚焦
聚焦的一般化定義是協(xié)同使用全部資源以實現(xiàn)單一目標，而企業(yè)戰(zhàn)略是識別新品類和定位的機會，并用品牌戰(zhàn)略去捕捉恰當?shù)臋C會。那么，對于多品牌企業(yè)戰(zhàn)略，運用聚焦法則就面臨一個尖銳的難題：何謂單一目標？
幸好，多品牌戰(zhàn)略也存在符合經(jīng)濟規(guī)律的單一目標，能夠通過協(xié)同效應(yīng)提高資源使用效率。正是單一目標這個強約束，使得聚焦法則對企業(yè)戰(zhàn)略具有很強的實踐指導意義。
3.1 多品牌主導一個品類
第一種有意義的單一目標，就是用多品牌主導一個品類。一些品類具有多個重要特性，主導一個特性并不能主導該品類，這時就應(yīng)當使用多品牌戰(zhàn)略來主導該品類。企業(yè)規(guī)模大到需要采用多品牌戰(zhàn)略時，應(yīng)當優(yōu)先考慮在同一品類推出新品牌，因為同一品類的供應(yīng)、銷售、研發(fā)體系相近，可以最大程度共用非界面級配稱，增強規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，提高資源使用效率。當然，如果品類正在衰退，則新品牌應(yīng)當優(yōu)先考慮在替代性的新興品類中推出，因為品類衰退通常是由于新興品類的替代競爭。
比如轎車品類，尊貴、舒適、操控性、安全等特性都很重要，要主導轎車品類，就需要多品牌戰(zhàn)略。美國通用汽車公司在斯隆擔任CEO期間，通過別克、雪佛萊、凱迪拉克、奧茲莫比、龐蒂亞克5個品牌，占據(jù)了北美轎車市場超過60%的市場份額。今天，全球前5大轎車企業(yè)，都通過自建或收購，擁有至少5個以上的轎車品牌。
洗發(fā)水品類也有去屑、柔順、營養(yǎng)、專業(yè)、草本等眾多重要特性，寶潔公司通過海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣、伊卡路等5個品牌占據(jù)了全球70%的洗發(fā)水市場份額。
3.2 多品牌主導一個抽象品類
第二種有意義的單一目標，就是用多品牌主導一個抽象品類。當企業(yè)規(guī)模進一步擴大，主導單個品類已經(jīng)無法充分利用企業(yè)積累的資源，那么就可以考慮用多品牌主導一個抽象品類。由于多品牌同屬一個抽象品類，其供應(yīng)、銷售、研發(fā)體系也會有相似之處（比如一個抽象品類通常匯集在一個渠道品類中），因此可以共用較多非界面級配稱，提升規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，提高資源使用效率。
寶潔公司起家的品牌是象牙肥皂，但寶潔公司把握了洗衣粉替代肥皂的品類興替趨勢，創(chuàng)建并收購了碧浪、汰漬、蘭諾等10余個洗衣粉品牌，再后來又進入洗發(fā)水、潔面乳等品類，還收購了剃須刀領(lǐng)導品牌吉列，從而有力的主導了個人洗護用品這個抽象品類。
而可口可樂公司則通過可口可樂、雪碧、芬達、醒目等品牌主導了碳酸飲料這個抽象品類，還進一步創(chuàng)建或收購了美汁源、酷兒、冰露、水森活、酷樂仕、Costa等其它飲料品類中的品牌，力圖主導飲料這個更大的抽象品類，并對沖掉碳酸飲料衰退的不利影響。
3.3 多品牌主導一個價值網(wǎng)
第三種有意義的單一目標，就是用多品牌主導一個價值網(wǎng)。價值網(wǎng)是由眾多相關(guān)上下游品類構(gòu)成的商業(yè)生態(tài)。多品牌主導一個價值網(wǎng)的合理機會，主要源于破壞性創(chuàng)新形成新的價值網(wǎng)。企業(yè)如果試圖去主導一個原有的價值網(wǎng)，就意味著什么都要干，不僅違反專業(yè)化分工原則，而且要挑戰(zhàn)多個品類領(lǐng)導品牌，四面樹敵，競爭風險極大。
《創(chuàng)新者的窘境》指出，在破壞性創(chuàng)新的早期階段，需要跳出原有價值網(wǎng)創(chuàng)建新的價值網(wǎng)，新的價值網(wǎng)經(jīng)常會缺乏配套的專業(yè)化分工，所以企業(yè)需要做整合式創(chuàng)新，換句話說就是不得不什么都干，當然并不是真的什么都干，而是局限于破壞性創(chuàng)新所需的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。
阿里巴巴創(chuàng)建淘寶后，發(fā)現(xiàn)電商屬于破壞性創(chuàng)新，缺少網(wǎng)絡(luò)支付和交易擔保等專業(yè)第三方服務(wù)，當時傳統(tǒng)銀行體系不屑于為剛興起的電商開發(fā)新服務(wù)，所以阿里巴巴不得不自己開發(fā)了支付寶，后來又為支付寶用戶推出了余額寶理財，再后來又為消費金融推出了芝麻信用；為了有效分配流量，推出了阿里媽媽廣告服務(wù)；另一方面，電商需要依賴現(xiàn)代化的物流服務(wù)，因此阿里除了扶持第三方物流，還創(chuàng)建了菜鳥物流為第三方物流提供基礎(chǔ)設(shè)施。阿里的企業(yè)戰(zhàn)略從主導電商價值網(wǎng)到主導新零售價值網(wǎng)，就是在破壞性創(chuàng)新基礎(chǔ)上，充分把握了新興價值網(wǎng)發(fā)育機會的結(jié)果。
火鍋作為傳統(tǒng)中式餐飲的一部分，一開始也是極度分散，專業(yè)分工極不發(fā)達。海底撈異軍突起后，就發(fā)現(xiàn)缺少配套的專業(yè)服務(wù)供應(yīng)商，于是它也不得不進行整合式創(chuàng)新，自己做調(diào)料供應(yīng)、食材供應(yīng)鏈、人才培訓、IT系統(tǒng)開發(fā)等，隨著規(guī)模的擴大，海底撈公司就將這些配套業(yè)務(wù)獨立，進入模塊化創(chuàng)新階段，讓這些業(yè)務(wù)模塊向整個市場提供服務(wù)，形成了2C的品牌海底撈火鍋，2B的品牌頤海底料、蜀海供應(yīng)鏈、微海咨詢、海?？萍嫉取Ｆ渲蓄U海國際還先于海底撈實現(xiàn)IPO，蜀海也在IPO過程中。海底撈上市后，市值很快逼近1000億港幣，成為市值最大的中餐企業(yè)，主導了火鍋品類價值網(wǎng)。
企業(yè)用多品牌主導一個價值網(wǎng)，協(xié)同使用資源是如何體現(xiàn)的呢？由于不同抽象品類間共用配稱較少，多品牌主導一個價值網(wǎng)的協(xié)同效應(yīng)主要是通過相互之間的交易降低交易費用。但這種獲得協(xié)同效應(yīng)的方式也相應(yīng)減少了企業(yè)家數(shù)量，弱化了競爭和創(chuàng)新，而價值網(wǎng)由更多獨立企業(yè)構(gòu)成時，會有更多企業(yè)家參與競爭，貢獻企業(yè)家才能。
但我們發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)時代主導一個價值網(wǎng)的大企業(yè)在不斷增加，一個重要原因在于，互聯(lián)網(wǎng)革命讓大數(shù)據(jù)成了價值網(wǎng)主導型企業(yè)的新的共用配稱，這就部分抵消了競爭弱化導致創(chuàng)新減弱的影響。大數(shù)據(jù)+人工智能形成的生產(chǎn)力革命方興未艾，對企業(yè)戰(zhàn)略必將產(chǎn)生更多影響。
3.4 有限多元化主業(yè)+投資
現(xiàn)實中仍然會有超大型企業(yè)，單個價值網(wǎng)已經(jīng)不能充分利用其積聚的資源，這時就得考慮跨價值網(wǎng)發(fā)展，采用有限多元化戰(zhàn)略。超大型企業(yè)很容易成為德魯克《管理的實踐》中指出的規(guī)模大到無法管理的企業(yè)，大到無法管理的內(nèi)部原因是組織問題，事業(yè)部最高主管和總公司高層無法直接溝通；外部原因則是業(yè)務(wù)邏輯沖突，適用于一種事業(yè)的目標和原則，會危害到另外一種事業(yè)。
寶潔公司作為多品牌戰(zhàn)略的典范，現(xiàn)在已經(jīng)是一家大到無法管理的過度多元化企業(yè)。飄柔洗發(fā)水開始在廣告中訴求活性炭去屑，與同屬寶潔的海飛絲無序競爭，就表明寶潔的多品牌戰(zhàn)略協(xié)同出現(xiàn)了問題。此外，如果讓顧客知道品客薯片是寶潔旗下品牌，也會降低顧客對品客薯片的購買欲望。顯然，寶潔公司已經(jīng)意識到了自身問題，新任CEO上臺后開始了重新聚焦，賣掉了品客薯片、金霸王電池、南孚電池等品牌，并宣布聚焦的目標是將寶潔公司旗下品牌從500多個縮減到50個。
阿爾.里斯《聚焦》一書指出，絕大多數(shù)多元化上市企業(yè)分拆后市值總和大于分拆前的市值。這說明，絕大多數(shù)多元化企業(yè)是源于企業(yè)家的成就需要，而不是經(jīng)濟效率的需要。
那么，有沒有可能兼顧企業(yè)家的成就欲望和經(jīng)濟效率呢？完全有可能，這就是主業(yè)+投資型企業(yè)戰(zhàn)略，讓大企業(yè)能夠跨越價值網(wǎng)獲得更長久的生命力，但又不違反聚焦法則。
在主業(yè)+投資戰(zhàn)略下，主業(yè)本身符合聚焦法則，而投資本身則有其專業(yè)性，投資于多個價值網(wǎng)通常并不會破壞投資的專業(yè)性，所以相對于其它多元化方式，投資+主業(yè)是一種多元化程度最低的、相對聚焦的企業(yè)戰(zhàn)略。
企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)新品類和定位的機會這一核心任務(wù)不變，但利用機會的方式不再局限于用品牌戰(zhàn)略去捕捉恰當機會，而是用投資的方式去利用這些機會，讓這些機會既擁有創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家才能，又能獲得大企業(yè)適當?shù)馁Y源支持，還不會增加大企業(yè)的管理復雜性。BAT、TMD這類價值網(wǎng)主導型企業(yè)，已經(jīng)是主業(yè)+投資戰(zhàn)略的實踐者，并且取得了很大成就?？梢灶A料，主業(yè)+投資型企業(yè)戰(zhàn)略會被越來越多大企業(yè)采用。
總結(jié)一下，
聚焦是一個重要的戰(zhàn)略指導原則，要求企業(yè)協(xié)同使用全部資源以實現(xiàn)單一目標，目標需要在特定的戰(zhàn)略理論中進行具體定義。
在升級定位理論中，品牌戰(zhàn)略的聚焦分為認知聚焦和運營聚焦兩個層面，分別追求認知效率和運營效率，運營聚焦既要做減法也要做焦點加法，需要兼顧規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟；而多品牌企業(yè)戰(zhàn)略則有程度不同的四種聚焦方式：（1）多品牌主導一個品類；（2）多品牌主導一個抽象品類；（3）多品牌主導一個價值網(wǎng)；（4）有限多元化主業(yè)+投資型企業(yè)戰(zhàn)略。
《升級定位》
聚焦的一般化定義是協(xié)同使用全部資源以實現(xiàn)單一目標，而企業(yè)戰(zhàn)略是識別新品類和定位的機會，并用品牌戰(zhàn)略去捕捉恰當?shù)臋C會。那么，對于多品牌企業(yè)戰(zhàn)略，運用聚焦法則就面臨一個尖銳的難題：何謂單一目標？
幸好，多品牌戰(zhàn)略也存在符合經(jīng)濟規(guī)律的單一目標，能夠通過協(xié)同效應(yīng)提高資源使用效率。正是單一目標這個強約束，使得聚焦法則對企業(yè)戰(zhàn)略具有很強的實踐指導意義。
3.1 多品牌主導一個品類
第一種有意義的單一目標，就是用多品牌主導一個品類。一些品類具有多個重要特性，主導一個特性并不能主導該品類，這時就應(yīng)當使用多品牌戰(zhàn)略來主導該品類。企業(yè)規(guī)模大到需要采用多品牌戰(zhàn)略時，應(yīng)當優(yōu)先考慮在同一品類推出新品牌，因為同一品類的供應(yīng)、銷售、研發(fā)體系相近，可以最大程度共用非界面級配稱，增強規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，提高資源使用效率。當然，如果品類正在衰退，則新品牌應(yīng)當優(yōu)先考慮在替代性的新興品類中推出，因為品類衰退通常是由于新興品類的替代競爭。
比如轎車品類，尊貴、舒適、操控性、安全等特性都很重要，要主導轎車品類，就需要多品牌戰(zhàn)略。美國通用汽車公司在斯隆擔任CEO期間，通過別克、雪佛萊、凱迪拉克、奧茲莫比、龐蒂亞克5個品牌，占據(jù)了北美轎車市場超過60%的市場份額。今天，全球前5大轎車企業(yè)，都通過自建或收購，擁有至少5個以上的轎車品牌。
洗發(fā)水品類也有去屑、柔順、營養(yǎng)、專業(yè)、草本等眾多重要特性，寶潔公司通過海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣、伊卡路等5個品牌占據(jù)了全球70%的洗發(fā)水市場份額。
3.2 多品牌主導一個抽象品類
第二種有意義的單一目標，就是用多品牌主導一個抽象品類。當企業(yè)規(guī)模進一步擴大，主導單個品類已經(jīng)無法充分利用企業(yè)積累的資源，那么就可以考慮用多品牌主導一個抽象品類。由于多品牌同屬一個抽象品類，其供應(yīng)、銷售、研發(fā)體系也會有相似之處（比如一個抽象品類通常匯集在一個渠道品類中），因此可以共用較多非界面級配稱，提升規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，提高資源使用效率。
寶潔公司起家的品牌是象牙肥皂，但寶潔公司把握了洗衣粉替代肥皂的品類興替趨勢，創(chuàng)建并收購了碧浪、汰漬、蘭諾等10余個洗衣粉品牌，再后來又進入洗發(fā)水、潔面乳等品類，還收購了剃須刀領(lǐng)導品牌吉列，從而有力的主導了個人洗護用品這個抽象品類。
而可口可樂公司則通過可口可樂、雪碧、芬達、醒目等品牌主導了碳酸飲料這個抽象品類，還進一步創(chuàng)建或收購了美汁源、酷兒、冰露、水森活、酷樂仕、Costa等其它飲料品類中的品牌，力圖主導飲料這個更大的抽象品類，并對沖掉碳酸飲料衰退的不利影響。
3.3 多品牌主導一個價值網(wǎng)
第三種有意義的單一目標，就是用多品牌主導一個價值網(wǎng)。價值網(wǎng)是由眾多相關(guān)上下游品類構(gòu)成的商業(yè)生態(tài)。多品牌主導一個價值網(wǎng)的合理機會，主要源于破壞性創(chuàng)新形成新的價值網(wǎng)。企業(yè)如果試圖去主導一個原有的價值網(wǎng)，就意味著什么都要干，不僅違反專業(yè)化分工原則，而且要挑戰(zhàn)多個品類領(lǐng)導品牌，四面樹敵，競爭風險極大。
《創(chuàng)新者的窘境》指出，在破壞性創(chuàng)新的早期階段，需要跳出原有價值網(wǎng)創(chuàng)建新的價值網(wǎng)，新的價值網(wǎng)經(jīng)常會缺乏配套的專業(yè)化分工，所以企業(yè)需要做整合式創(chuàng)新，換句話說就是不得不什么都干，當然并不是真的什么都干，而是局限于破壞性創(chuàng)新所需的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。
阿里巴巴創(chuàng)建淘寶后，發(fā)現(xiàn)電商屬于破壞性創(chuàng)新，缺少網(wǎng)絡(luò)支付和交易擔保等專業(yè)第三方服務(wù)，當時傳統(tǒng)銀行體系不屑于為剛興起的電商開發(fā)新服務(wù)，所以阿里巴巴不得不自己開發(fā)了支付寶，后來又為支付寶用戶推出了余額寶理財，再后來又為消費金融推出了芝麻信用；為了有效分配流量，推出了阿里媽媽廣告服務(wù)；另一方面，電商需要依賴現(xiàn)代化的物流服務(wù)，因此阿里除了扶持第三方物流，還創(chuàng)建了菜鳥物流為第三方物流提供基礎(chǔ)設(shè)施。阿里的企業(yè)戰(zhàn)略從主導電商價值網(wǎng)到主導新零售價值網(wǎng)，就是在破壞性創(chuàng)新基礎(chǔ)上，充分把握了新興價值網(wǎng)發(fā)育機會的結(jié)果。
火鍋作為傳統(tǒng)中式餐飲的一部分，一開始也是極度分散，專業(yè)分工極不發(fā)達。海底撈異軍突起后，就發(fā)現(xiàn)缺少配套的專業(yè)服務(wù)供應(yīng)商，于是它也不得不進行整合式創(chuàng)新，自己做調(diào)料供應(yīng)、食材供應(yīng)鏈、人才培訓、IT系統(tǒng)開發(fā)等，隨著規(guī)模的擴大，海底撈公司就將這些配套業(yè)務(wù)獨立，進入模塊化創(chuàng)新階段，讓這些業(yè)務(wù)模塊向整個市場提供服務(wù)，形成了2C的品牌海底撈火鍋，2B的品牌頤海底料、蜀海供應(yīng)鏈、微海咨詢、海?？萍嫉取Ｆ渲蓄U海國際還先于海底撈實現(xiàn)IPO，蜀海也在IPO過程中。海底撈上市后，市值很快逼近1000億港幣，成為市值最大的中餐企業(yè)，主導了火鍋品類價值網(wǎng)。
企業(yè)用多品牌主導一個價值網(wǎng)，協(xié)同使用資源是如何體現(xiàn)的呢？由于不同抽象品類間共用配稱較少，多品牌主導一個價值網(wǎng)的協(xié)同效應(yīng)主要是通過相互之間的交易降低交易費用。但這種獲得協(xié)同效應(yīng)的方式也相應(yīng)減少了企業(yè)家數(shù)量，弱化了競爭和創(chuàng)新，而價值網(wǎng)由更多獨立企業(yè)構(gòu)成時，會有更多企業(yè)家參與競爭，貢獻企業(yè)家才能。
但我們發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)時代主導一個價值網(wǎng)的大企業(yè)在不斷增加，一個重要原因在于，互聯(lián)網(wǎng)革命讓大數(shù)據(jù)成了價值網(wǎng)主導型企業(yè)的新的共用配稱，這就部分抵消了競爭弱化導致創(chuàng)新減弱的影響。大數(shù)據(jù)+人工智能形成的生產(chǎn)力革命方興未艾，對企業(yè)戰(zhàn)略必將產(chǎn)生更多影響。
3.4 有限多元化主業(yè)+投資
現(xiàn)實中仍然會有超大型企業(yè)，單個價值網(wǎng)已經(jīng)不能充分利用其積聚的資源，這時就得考慮跨價值網(wǎng)發(fā)展，采用有限多元化戰(zhàn)略。超大型企業(yè)很容易成為德魯克《管理的實踐》中指出的規(guī)模大到無法管理的企業(yè)，大到無法管理的內(nèi)部原因是組織問題，事業(yè)部最高主管和總公司高層無法直接溝通；外部原因則是業(yè)務(wù)邏輯沖突，適用于一種事業(yè)的目標和原則，會危害到另外一種事業(yè)。
寶潔公司作為多品牌戰(zhàn)略的典范，現(xiàn)在已經(jīng)是一家大到無法管理的過度多元化企業(yè)。飄柔洗發(fā)水開始在廣告中訴求活性炭去屑，與同屬寶潔的海飛絲無序競爭，就表明寶潔的多品牌戰(zhàn)略協(xié)同出現(xiàn)了問題。此外，如果讓顧客知道品客薯片是寶潔旗下品牌，也會降低顧客對品客薯片的購買欲望。顯然，寶潔公司已經(jīng)意識到了自身問題，新任CEO上臺后開始了重新聚焦，賣掉了品客薯片、金霸王電池、南孚電池等品牌，并宣布聚焦的目標是將寶潔公司旗下品牌從500多個縮減到50個。
阿爾.里斯《聚焦》一書指出，絕大多數(shù)多元化上市企業(yè)分拆后市值總和大于分拆前的市值。這說明，絕大多數(shù)多元化企業(yè)是源于企業(yè)家的成就需要，而不是經(jīng)濟效率的需要。
那么，有沒有可能兼顧企業(yè)家的成就欲望和經(jīng)濟效率呢？完全有可能，這就是主業(yè)+投資型企業(yè)戰(zhàn)略，讓大企業(yè)能夠跨越價值網(wǎng)獲得更長久的生命力，但又不違反聚焦法則。
在主業(yè)+投資戰(zhàn)略下，主業(yè)本身符合聚焦法則，而投資本身則有其專業(yè)性，投資于多個價值網(wǎng)通常并不會破壞投資的專業(yè)性，所以相對于其它多元化方式，投資+主業(yè)是一種多元化程度最低的、相對聚焦的企業(yè)戰(zhàn)略。
企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)新品類和定位的機會這一核心任務(wù)不變，但利用機會的方式不再局限于用品牌戰(zhàn)略去捕捉恰當機會，而是用投資的方式去利用這些機會，讓這些機會既擁有創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家才能，又能獲得大企業(yè)適當?shù)馁Y源支持，還不會增加大企業(yè)的管理復雜性。BAT、TMD這類價值網(wǎng)主導型企業(yè)，已經(jīng)是主業(yè)+投資戰(zhàn)略的實踐者，并且取得了很大成就?？梢灶A料，主業(yè)+投資型企業(yè)戰(zhàn)略會被越來越多大企業(yè)采用。
總結(jié)一下，
聚焦是一個重要的戰(zhàn)略指導原則，要求企業(yè)協(xié)同使用全部資源以實現(xiàn)單一目標，目標需要在特定的戰(zhàn)略理論中進行具體定義。
在升級定位理論中，品牌戰(zhàn)略的聚焦分為認知聚焦和運營聚焦兩個層面，分別追求認知效率和運營效率，運營聚焦既要做減法也要做焦點加法，需要兼顧規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟；而多品牌企業(yè)戰(zhàn)略則有程度不同的四種聚焦方式：（1）多品牌主導一個品類；（2）多品牌主導一個抽象品類；（3）多品牌主導一個價值網(wǎng)；（4）有限多元化主業(yè)+投資型企業(yè)戰(zhàn)略。
《升級定位》
